Es Noticia, Modelo de suscripción - 20/02/2013 9:30:44
"Cualquier modelo de suscripción se basa en encontrar un patrón de compra que sea repetitivo y periódico", aclara Megías, para quien la belleza de este proceso está en conseguir establecer "una especie de cinta transportadora, que se convierte en gratis al poco tiempo de instalarla entre tu almacén y la casa del cliente. La belleza está en que puedes hacer up selling (técnica para venderle un producto o servicio más avanzado y sofisticado) y cross selling (venta cruzada) y decirle al cliente que por sólo X euros más le puedes enviar otros productos. Y ahí tienes un componente de cebo y anzuelo.Es un modelo con el que tienes enganchados a los clientes durante mucho tiempo". Por ejemplo, la empresa turca Unnadó, que hace ventas flash de ropa y complementos para bebés y embarazadas, cuando recibe un pedido de una de sus clientas, en lugar de enviar un correo electrónico de confirmación, llaman por teléfono a la clienta para agradecerle su compra, para que sienta que hay alguien físico detrás del negocio, y para intentar venderles más productos.
Este modelo de generación de ingresos busca encontrar un patrón de compra repetitivo y periódico
Megías cita dos empresas que saben aprovechar las ventajas del modelo de suscripción. Una es JolieBox, "que cogen una caja muy cuidada y se la envían, principalmente, a chicas con muestras de cosmética y perfumes. Las clientes pagan una pequeña cantidad mensual para recibir esas muestras. JolieBox consigue las muestras de las propias marcas, que, en unos casos, se las envían gratis y en otras, incluso las marcas pagan para que se incluyan en las cajas. JolieBox se convierte en una empresa de logística de cajas". Y en esa misma línea, también MyKerbox. "La belleza de MyKerbox no se basa sólo en que envían cajas con compresas sino que, además, muestras por las que los laboratorios farmacéuticos pagan para que se incluyan en esas cajas. Y se establecen procesos paralelos en los que la plataforma pregunta a sus clientas sobre qué les han parecido las muestras que han recibido. Con esa información que les sirve la plataforma, las propietarias de esas muestras obtienen feedback".
¿Y en un restaurante clásico?
¿Se puede aplicar este modelo de generación de ingresos a un negocio tradicional? La respuesta es sí, porque ya se ha venido utilizando este y otros modelos a los negocios offline. Por ejemplo, Riera recuerda el caso de un emprendedor con el que estuvo trabajando su modelo e incidiendo mucho en la propuesta de valor y los clientes. "A partir de aquí, fuimos afinando aspectos: ¿cómo entregar el producto y/o servicio al cliente? o ¿qué relaciones construiré con él a largo plazo? Este emprendedor quería abrir un restaurante y, en lugar de trabajar sobre un modelo clásico de hago comida, la sirvo y me pagan por consumirla, innovó".
Riera subraya que analizaron qué necesidades tienen ahora los clientes "y el emprendedor propuso hacer dentro del restaurante un club de maridaje de vinos, con catas, alquiler de espacio en su bodega para guardar los vinos de los clientes, eventos en los que el vino es el elemento central, etc.". Todo eso utilizando un modelo de suscripción al club y así "se pueden rentabilizar temporadas bajas de la semana con menos afluencia para reservar espacio de tu local a los miembros del club y generar una base de datos para fidelizar".
Para Riera, el hecho de mezclar diferentes estrategias puede llegar a cambiar por completo el modelo. "De hecho, hay empresas que empiezan de una forma y acaban haciendo otra cosa", añade.
Incluso dentro del propio modelo de suscripción se puede innovar. Por ejemplo, como explica Penichet, "Yocomobien es una plataforma en la que se suscriben sus clientes para recibir en casa todos los lunes ,o lunes alternos, una cesta con la comida de la semana (cinco platos principales) elaborada por dietistas. Se definen como un modelo de suscripción abierta, porque en cualquier momento el cliente puede pausar la suscripción, porque una semana no va a estar en casa, por ejemplo".
Como esto va de mezclar modelos para hacer más rentable el negocio, la suscripción se suele utilizar en los modelos freemium ,en los que profundizaremos más adelante,. Por ejemplo, Notefliht. Es una plataforma de edición musical con dos tipos de clientes: usuarios que acceden a su tecnología de forma gratuita (con limitaciones a determinadas herramientas) y clientes de pago (músicos, productores, profesores, estudiantes, escuelas de música, estudios de grabación, etc.), que a través de una suscripción mensual o anual pueden aprovechar todas las ventajas de su software de edición musical.
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" Fuente Artículo
Interesante, Ocho variables claves en la definición de segmento y propuesta de valor. - 23/07/2012 22:02:25
" Lecciones para emprendedores. La propuesta de valor.Por Juan Sobejano.
Blog de Juan Sobejano.
Al diseñar un modelo de negocio tenemos que tener muy clara cuál es la propuesta de valor sobre la que gira ese modelo. Ésta se refiere a aquello que nuestra empresa es capaz de aportar a los segmentos a los que nos dirigimos y que les resuelva alguna necesidad o les suponga un beneficio.
La propuesta de valor no es un producto o un servicio, es aquello que el producto o servicio aportan al segmento, es lo que el cliente percibe como valioso de ese producto o servicio que nosotros proveemos.
Sin embargo, es necesario destacar que una propuesta de valor no es un elemento aislado, ni dentro del modelo de negocio ni en el entorno. Quiere esto decir que podemos ver en la propuesta de valor varios niveles de influencia, como vemos en el siguiente gráfico.
Por un lado tenemos el lógico nivel del segmento, del cliente. En este caso hemos de gestionar una serie de valores y beneficios concretos, puesto que la propuesta de valor tiene en estos clientes el primer nivel de atención. La definición de esa propuesta de valor tiene en mente al mercado y los segmentos, por lo que podemos hablar de un nivel de relación primario, de modo que las características del valor que creamos y gestionamos se definen en base a las necesidades y deseos de nuestros segmentos.
En segundo lugar podemos hablar de un nivel de empresa. Aquí la propuesta de valor tiene un efecto derivado, de segundo nivel, puesto que el sistema que es el modelo de negocio hace que esa propuesta de valor sea uno de los motores fundamentales para conseguir un retorno determinado para la empresa, no necesariamente monetario.
En tercer lugar, y entiendo que este enfoque no es muy académico, podemos hablar de un nivel del entorno. Luego volveremos a este tema, pero hemos de ser conscientes de que nuestra propuesta de valor, y en general nuestra empresa y el modelo de negocio que la sostiene, se desarrolla en un entorno que genera influencias mutuas. No hablo solo de Responsabilidad Social Corporativa, sino del impacto más o menos inmediato que tiene mi propuesta de valor en el entorno en el que está mi empresa.
Pongamos un ejemplo simple, supongamos que tengo un hotel, lo lógico es que tenga una propuesta de valor concreta, pero esa propuesta no sólo tiene un destino, los clientes, sino que también afecta al destino aportándole valor al ser yo un actor del destino, además genero impacto económico en forma de gastos con proveedores o contratación de trabajadores de la zona. Dependiendo del tipo de propuesta de valor que construya (y el modelo de negocio subsiguiente) ese impacto será de un modo u otro.
Por otro lado, dependiendo de nuestro modelo de negocio podemos tener varias propuestas de valor, bien porque nos dirijamos a varios segmentos, bien porque un mismo segmento pueda apreciar dos propuestas de valor, o elementos de la propuesta de valor, como relevantes.
Google, por ejemplo, ofrece dos propuestas de valor con su buscador, una para los usuarios (buscador) y otra para los anunciantes y marcas (marketing en buscadores). Del mismo modo un hotel puede ofrecer varias propuestas de valor a un mismo segmento, como por ejemplo el familiar al ofrecer servicios diferenciados para padres e hijos.
Estos casos de propuesta de valor llamémosle compleja (con varios elementos individualizables) puede permitirnos llegar a varios segmentos, como se ve en el siguiente gráfico.
Vemos ahí que nuestra propuesta de valor está compuesta por tres atributos (A, B y C) que nos permiten llegar en este caso a cuatro segmentos definidos. El segmento 1 considera relevante nuestra propuesta de valor por el atributo A, el segmento 2 se ve atraído por el atributo B, el segmento 4 por el atributo C y el segmento 3 encuentra valor en la combinación de los atributos B y A.
Es necesario ser consciente que en ocasiones la propuesta de valor la define el cliente, es decir, es el propio segmento el que decide qué considera valioso de nuestro producto o servicio, qué es lo que le resuelve un problema o le satisface una necesidad, como hemos visto en el gráfico anterior. Entonces podemos hacer dos cosas: si hemos sido capaces de descubrir adecuadamente ese enfoque del cliente bastará con que potenciemos el modelo de negocio en torno a esa propuesta de valor; si por el contrario no hemos sido capaces de apreciarlo y hemos diseñado una propuesta de valor que no se corresponde con la que el cliente aprecia hemos de tener la capacidad de pivotar nuestra propuesta para construirla en torno a esa necesidad y apuesta del cliente.
En modelos complejos como el del gráfico las decisiones han de tener en cuenta más variables:
1.- ¿Qué capacidad de gestión tenemos? Si somos capaces de gestionar la relación con varios segmentos podremos controlar varias propuestas de valor, si no deberemos centrarnos en una.
2.- ¿Qué segmento me da mayor retorno? Al tener que seleccionar un segmento por no poder gestionar la relación con varios esta es una de las variables clave.
3.- ¿Qué segmento me permite una relación sostenible? Pero no sólo podemos centrarnos en el retorno inmediato, error básico que están cometiendo muchos emprendedores, sino que hemos de ver si ese beneficio es sostenible y si se puede mantener en el tiempo o tal vez será mejor centrarse en un segmento y gestionar una propuesta de valor que me d un beneficio inmediato más pequeño pero sostenido en el tiempo.
4.- ¿Qué propuesta de valor puede ramificarse en nuevas fuentes de ingresos? Es interesante también, si hemos de elegir entre construir varias posibles propuestas de valor, que seamos capaces de proyectar una posible evolución de nuestro modelo, de este modo será interesante saber si vamos a ser capaces de encontrar nuevas fuentes de ingresos con una u otra propuesta y su evolución.
Ya comentamos cuando hablamos de los segmentos de clientes que hay dos formas de enfocar la elección de segmentos y los poníamos en relación al servicio o producto que ofrecemos, el modelo Push y el modelo Pull. En ambos casos se define también nuestra capacidad de definir una propuesta de valor relevante.
Así en un modelo Push definimos primero un producto o servicio, que conlleva una propuesta de valor y luego localizamos al mejor segmento que podamos gestionar en base a esa propuesta. Con el modelo Pull definimos primero el segmento de clientes al que vamos a acceder y posteriormente el producto/servicio y la propuesta de valor.
A la hora de construir la propuesta de valor, aparte de la elección de un modelo Push o Pull, es necesario ser conscientes de qué elementos influyen en esa construcción:
1.- Necesidades del segmento. Nuestro primer objetivo ha de ser satisfacer las necesidades de nuestros clientes. Hemos de conseguir que aquello que para el cliente es relevante (servicio, rapidez, facilidad de acceso…) nosotros se lo podamos dar de una manera más eficiente.
2.- Gustos del cliente. Es un tema que a veces no se tiene tan en cuenta como debiera. A la hora de llegar a un cliente y que vea que nuestra propuesta de valor es la mejor es fundamental que el cliente se lo crea, por lo que tanto en la fase de contacto como en la de acceso o disfrute, y por supuesto en la posterior al uso, hemos de relacionarnos con el cliente según sus gustos, en los canales que maneja, con el tono que le es natural y de forma que encuentre en esa relación y ese contacto con nuestra propuesta de valor una manera natural y relevante para él.
3.- Capacidad de la empresa. Como hemos dicho antes hemos de tener en cuenta que nuestra empresa tenga capacidad no sólo para crear, sino también para gestionar una propuesta de valor concreta.
4.- Influencia del entorno. No sólo físico, sino también social, legislativo y económico. No todo se puede crear, existen limitaciones de las que hemos de ser conscientes, así como posibilidades que hemos de poder desarrollar.
Para terminar, cuando hablamos de propuesta de valor no hablamos de producto o servicio, como he indicado antes, sino de aquello que la empresa ofrece al cliente o segmento y que para él es relevante. Siguiendo el libro de Osterwalder, Generación de modelos de negocio, podemos mostrar una serie de opciones cuantitativas o cualitativas:
Como se ve hay una gran variedad de posibilidades a la hora de definir la propuesta de valor, e incluso se puede utilizar varios elementos para definir esa propuesta, como he comentado antes. Lo que hemos de tener claro es que lo que nosotros demos al cliente y, lo que es más importante, lo que el cliente vea que le estamos ofreciendo es fundamental para diseñar un modelo de negocio de éxito.
En el próximo artículo de la serie hablaremos de los canales.
Algunas referencias interesantes:
http://yoemprendo.es/2012/04/02/como-crear-una-propuesta-de-valor-eficaz-para-nuestra-startup/
http://es.wikipedia.org/wiki/Propuesta_de_valor
http://inghenia.com/wordpress/2009/10/26/propuestas-de-valor-que-funcionan/
http://www.emprenderalia.com/modelos-de-negocio-la-propuesta-de-valor/
Escrito por Juan Sobejano
julio 19, 2012
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Fuente: Blog de Juan Sobejano
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