el negocio y El segmento de cliente

Interesante, Aumenta tus Ventas Utilizando los Sistemas de Descuentos Por Cupón - 13/03/2013 11:00:01

"Dentro de los modelos de negocios innovadores hay uno en especial que está muy de moda y que por su conveniencia puede ser utilizado por cualquier pequeño y mediano empresario como un canal estratégico para aumentar su base de datos de clientes y por tanto sus ventas.
Este modelo de negocio es el de las llamadas webs de ofertas, marketing agresivo, cupones de descuento o Cupones Mágicos y que basan su éxito en la posibilidad de acceder a un segmento de clientes que por los medios tradicionales seguramente no se alcanzarían.
¿En qué consiste el modelo de ventas por cupones de descuento?
Esencialmente este modelo de negocios tiene 3 actores: El comerciante, la empresa de cupones y el cliente. Estos 3 actores unifican sus intereses comerciales en un sistema que promueve ofertas y descuentos especiales que promociona diariamente a través de su página de Internet o por correo electrónico.
El Comerciante
En primera, el negocio o empresa comerciante debe estar dispuesto a conceder precios especiales a algunos de sus productos o servicios sin invertir un centavo en publicidad directa ya que los mismos serán promocionados como parte del paquete de promociones de la empresa de cupones.
A cambio, el comerciante gana un nuevo cliente y la posibilidad de más ventas en el corto plazo pues los estudios demuestran que un 25% de los consumidores compran más que solo lo ofertado en el cupón y a precios normales.
El Cliente
El sentido de exclusividad hace que el cliente se vea atraído a consumir las ofertas y descuentos que le ofrecen diariamente especialmente porque suelen ser descuentos atractivos que no se consiguen en otras partes.
De ahí que la relación es perfecta porque el cliente encuentra excelentes precios y atractivas ofertas y el comerciante recibe nuevos clientes potenciales.
La Empresa de Cupones
La promotora o empresa de cupones mientras tanto se convierte en el aliado perfecto para la colocación de tu producto y a cambio ganará una comisión por cada cliente que puede llevar a tu local. Cliente que si logras fidelizarlo te representará más ventas a futuro. Un ejemplo perfecto de este tipo de empresas es Cuponesmagicos.com.mx, portal en el cual no sólo promocionan los cupones, sino también pueden ser compartidos por los mismos usuarios.
Los Contratos de Negociación
Cada empresa de compras colectivas maneja distintas condiciones que tienen que ver con los plazos de permanencia en el programa, los costos por apoyo publicitario y las comisiones por venta. Así mismo, la mayoría te ofrecen apoyo en el diseño de las campañas publicitarias. De ahí que asociarse a la empresa adecuada puede ser una estrategia muy rentable para tu negocio.
Más recursos gratuitos para tu negocio en http://www.foro1000.com

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Información: Business Model Canvas. La Metodología Canvas como nueva forma de agregar valor. - 09/10/2012 10:14:45

" Metodología Canvas, la nueva forma de agregar valor.
Por Sebastián Andrade.
Innovación.

Útil para todo tipo de empresa: Utilizada en los países desarrollados desde el año 2008, en Chile el método Canvas es una herramienta que poco a poco comienza a ganar adeptos. Su objetivo es asegurar el desarrollo de un modelo de negocio claro y consistente, que sea capaz de ofrecer las respuestas indicadas a las necesidades comerciales de la empresa o emprendimiento.

Lesley Robles: ""Cuando conocí el modelo Canvas quedé impresionado. Nunca había visto algo tan simple y tan potente para alcanzar un modelo de negocio. Hasta el momento, no he visto nada parecido"".

Con la premisa que las empresas que desarrollen este método, tiene casi asegurada la creación de valor agregado, en el último tiempo se ha hecho muy común entre gerentes referirse al método Canvas como una herramienta para alcanzar un modelo de negocio óptimo.

Hay coincidencia en que para lograrlo, además, se necesita la participación de un grupo de trabajo interdisciplinario donde se combinen habilidades analísticas con pensamientos creativos. Y si se considera que un 52% de los emprendimientos falla por problemas en el modelo de negocio, resulta fundamental contar con una herramienta que permita identificar este modelo de forma clara, de manera de no quedar fuera del negocio proyectado.

Este nuevo paradigma para hacer negocios supone una importante herramienta para quienes toman decisiones estratégicas, los que la ven como una aliada a la hora de promover nuevos negocios, crear empresas o agregar valor a lo que ya existe. Esta herramienta fue desarrollada por el consultor suizo Alexander Osterwalder el año 2004 para su tesis doctoral para llegar a lo que hoy conocemos como método Canvas, que describe de manera lógica la forma en que las organizaciones crean, entregan y capturan valor.

Según él, "incluso para una publicación independiente de un libro se puede pensar en un nuevo modelo de negocio que funcione". Lo que refleja en que el mismo aplicó su modelo para publicar "Business Model Generation", su primer libro, invitando a 470 co-creadores de 45 países a intercambiar ideas y financiar el libro, en el que cada uno pagó entre USD $24 y USD $240.

El ejemplo del mismo autor revela la ductilidad de esta herramienta, que puede ser usada por pequeñas, medianas y grandes empresas, independientes del giro que tengan y el público al que apunten. Osterwalder entiende que el proceso del diseño del modelo de negocios es parte de la estrategia de negocios, por lo que destaca la vital importancia de estructurar este tipo de recursos para conocer a profundidad cómo opera una empresa, de tal manera de poder conocer las fortalezas y debilidades de la misma.

Pero, ¿en qué consiste este método y por qué tanto se habla de él en los círculos empresariales?

En su aspecto fundamental se trata de una herramienta que permite detectar sistemáticamente los elementos que generan valor al negocio. Dentro de este paradigma, la única regla fija que hay es la de no autoinhibirse y acoger todas las ideas que emanen del proceso.

Consiste en dividir el proyecto en nueve módulos básicos que explican el proceso de cómo una empresa genera ingresos. Estos nueve bloques interactúan entre sí para obtener como resultado diferentes formas de hacer rentable la empresa. Como resultado de lo anterior, se clarifican los canales de distribución y las relaciones entre las partes, se determinan los beneficios e ingresos y especifican los recursos y actividades esenciales que determinan los costos más importantes. Finalmente, se pueden determinar las alianzas necesarias para operar.

Los nueve módulos

La metodología Canvas parte de la idea de la existencia de una propuesta de valor, la cual debe ser comunicada a los potenciales clientes. Esto conllevará la necesaria disponibilidad de recursos y obligará a establecer relaciones con agentes externos e internos. Así, después, se desarrollan cada unos de los nueve módulos desarrollados por Osterwalder, que son los siguientes:

1. Segmentos de clientes.
El objetivo es de agrupar a los clientes con características homogéneas en segmentos definidos y describir sus necesidades, averiguar información geográfica y demográfica, gustos, etc. Después, uno se puede ocupar de ubicar a los clientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadística y crecimiento potencial de cada grupo.

2. Propuestas de valor.
El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento de clientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno. Para cada propuesta de valor hay que añadir el producto o servicio más importante y el nivel de servicio. Estas primeras dos partes son el núcleo del modelo de negocio.

3. Canales.
Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes. Se consideran variables como la información, evaluación, compra, entrega y postventa. Para cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canal de su distribución adecuado, añadiendo como información el ratio de éxito del canal y la eficiencia de su costo.

4. Relación con el cliente.
Aquí se identifican cuáles recursos de tiempo y monetarios se utiliza para mantenerse en contacto con los clientes. Por lo general, si un producto o servicio tiene un costo alto, entonces los clientes esperan tener una relación más cercana con nuestra empresa.

5. Fuentes de ingresos.
Este paso tiene como objetivo identificar que aportación monetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas, comisiones, licencias, etc.). Así se podrá tener una visión global de cuáles grupos son más rentables y cuáles no.

6. Recursos clave.
Después de haber trabajado con los clientes, hay que centrarse en la empresa. Para ello, hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente, seleccionar la propuesta de valor más importante y la relacionarse con el segmento de clientes, los canales de distribución, las relaciones con los clientes, y los flujos de ingreso. Así, saber cuáles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad de entregar su oferta o propuesta de valor.

7. Actividades clave.
En esta etapa es fundamental saber qué es lo más importante a realizar para que el modelo de negocios funcione. Utilizando la propuesta de valor más importante, los canales de distribución y las relaciones con los clientes, se definen las actividades necesarias para entregar la oferta.

8. Asociaciones claves.
Fundamental es realizar alianzas estratégicas entre empresas, Joint Ventures, gobierno, proveedores, etc. En este apartado se describe a los proveedores, socios, y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcione. ¿Qué tan importantes son? ¿Se pueden reemplazar? ¿Pueden convertir en competidores?

9. Estructura de costos.
Aquí se especifican los costos de la empresa empezando con el más alto (marketing, R&D, CRM, producción, etc.). Luego se relaciona cada costo con los bloques definidos anteriormente, evitando generar demasiada complejidad. Posiblemente, se intente seguir el rastro de cada costo en relación con cada segmento de cliente para analizar las ganancias.

Socios clave.
¿Quiénes son nuestros socios clave? ¿Quiénes son nuestros suministradores clave? ¿Qué recursos clave vamos a adquirir de nuestros socios? ¿Qué actividades clave realizan los socios?Actividades clave.
¿Qué actividades clave requiere nuestra propuesta de valor? ¿Nuestros canales de distribución? ¿Nuestras relaciones con clientes? ¿Nuestras fuentes de ingreso?Propuestas de valor.
¿Qué valor entregamos al cliente? ¿Cuál de los problemas de nuestro cliente vamos a ayudarle a resolver? ¿Qué paquetes de productos y servicios ofrecemos a cada segmento de cliente? ¿Qué necesidades del cliente estamos satisfaciendo?Relaciones con clientes.
¿Qué tipo de relación espera que establezcamos y mantengamos cada uno de nuestros segmentos de cliente? ¿Cuáles hemos establecido? ¿Cómo están integrados con el resto de nuestro modelo de negocio? ¿Cuánto cuestan?Segmentos de clientes.
¿Para quién estamos creando valor? ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?
Recursos clave.
¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor? ¿Nuestros canales de distribución? ¿Relaciones con clientes? ¿Fuentes de ingresos?Canales.
¿A través de qué canales quieren ser contactados nuestros segmentos de cliente? ¿Cómo les contactamos ahora? ¿Cómo están integrados nuestros canales? ¿Cuáles funcionan mejor? ¿Cuáles son más eficientes en costes? ¿Cómo los integramos con las rutinas de cliente?
Estructura de costes.
¿Cuáles son los costos más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio? ¿Qué recursos clave son los más caros? ¿Qué actividades clave son las más caras?Fuentes de ingresos.
¿Para qué valor están realmente dispuestos a pagar nuestros clientes? ¿Para qué pagan actualmente? ¿Cómo están pagando ahora? ¿Cómo preferirían pagar? ¿Cuánto contribuye cada fuente de ingresos a los ingresos totales?

Desarrollar las habilidades

En relación a la herramienta desarrollada por el consultor suizo, Lesley Robles, director en director de la consultora BioBusiness Group, cuenta a Innovacion.cl que se nos educa para administrar empresas que ya existen y no para crear nuevas. Entonces, cuando uno necesita crear un nuevo negocio o agregar valor a lo que ya existe, se requiere de una serie de habilidades, entre las que destaca identificar las oportunidades y después, ser capaces de generar una solución y respuesta a esa oportunidad. "Para eso se necesita tener una herramienta que permita conocer el modelo de negocio que más conviene y saber cómo voy a "monetizar" y generar ingresos", explica.

El experto cuenta además que actualmente empresas como IBM, Ericsson, Gasco, Movistar, diversas pymes, fundaciones y Start-ups usan esta metodología alrededor del mundo y en Chile.

Una de las mayores innovaciones y ventajas de Canvas es que los nueve módulos que componen un modelo de negocio pueden identificarse de manera clara en una simple hoja. La oferta de valor está en el lado derecho del esquema, donde se ve cuál es el mercado objetivo. Luego, entre la oferta de valor y el mercado objetivo, están los canales de distribución y la comunicación con los clientes. En el lado izquierdo está toda la infraestructura que se requiere para hacer la oferta de valor. Están las redes con los partners. Entonces cuando uno tiene listo el mercado objetivo, uno puede entender al consumidor, sus gustos y preferencias. Y así saber cómo comunicarse con éste y cuales serán los canales de distribución más adecuados porque uno conoce sus preferencias", dice Lesley.

"Cuando conocí el modelo Canvas quedé impresionado. Nunca había visto algo tan simple y tan potente para alcanzar un modelo de negocio y hasta el momento, no he visto nada parecido", dice Robles, quien destaca la simpleza del modelo que resume en una sencilla hoja el proceso de generación de modelo de negocio.

Dado el característico desfase con que llegan las ideas innovadoras de los países desarrollados a nuestro país, sólo en el último par de años es que los altos directivos y encargados de las áreas estratégicas de las compañías han puesto mayor atención a este modelo. Con altos grados de satisfacción al conocerlo, pues es de rápida y fácil asimilación. En todo caso, Robles explica que, para el éxito de un trabajo con Canvas se requiere la concurrencia de un equipo de profesionales multidisciplinario. Dice que "el resultado final siempre estará relacionado con la calidad de profesionales con que se cuenta".


03/10/2012 / Autor: Sebastián Andrade

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Fuente: Innovación
Imagen: Planning

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Que opina usted? ¿Crisis? ¿Qué crisis? - 02/10/2012 4:23:15

"Que la estrategia de diversificación brutal de Pixmania es una brillante idea se refleja muy bien en los resultados del grupo: en los últimos cinco años la empresa ha aumentado su facturación en un 49%, pasando de 515 millones en 2007 (el comienzo de la crisis) a 828 en 2011. CLAVES DEL ÉXITOAmplísima oferta de productosPixmanía empezó en el año 2000 como un comercio especializado en electrónica a buen precio pero ha ido incorporando en su cartera todo tipo de artículos: cosmética, moda, productos para bebés, juguetes... incluso una nueva marca de joyas: Rose&Kara. Su catálogo incluye ya 30 categorías de productos y más de 1,4 millones de referencias. El objetivo es ofrecer la mayor gama de productos posible, para que el cliente no tenga que buscar en otras webs.MulticanalEs el primer gran comercio online que sale de la Red para crear tiendas físicas. Actualmente cuenta con 20 puntos de venta, cinco de ellas están en España. Son locales pequeños (nunca más de 150 metros cuadrados) para no aumentar en exceso los costes fijos del negocio y mantener los mismos precios competitivos que en la web.Todo tipo de clientesHan diversificado sus clientes pasando del B2C al B2B, con un marketplace que se ha convertido en otra de las claves de futuro de la firma. Además, buena parte de las categorías de productos que han creado en los últimos años tiene como objetivo atraer al público femenino: "Hace cinco años sólo un 20% de nuestros clientes eran mujeres, ahora son un 40%. Diversificamos nuestra cartera para ampliar el rango de perfiles de nuestros clientes".LA AMBICIÓN DE ABARCARLO TODOPixmanía pelea en tres frentes para abarcar todo el mercado del comercio: diversificar al máximo la cartera de productos, abrir más tiendas físicas y ampliar los servicios a clientes corporativos, tanto el marketplace (PixmaniaPlace), como el desarrollo de webs y e-commerce para grandes empresas (E-Merchant), sin olvidar su plataforma para profesionales y pymes (PixmaniaPro).Su visión del long tail"El marketplace nos permite aplicar la fórmula del long tail, ofrecer más opciones a nuestros clientes. Y si tienen más opciones, entrarán en nuestra web antes que en otras. Nosotros nos llevamos una comisión; por lo tanto, ganamos más. Son todo beneficios: más productos, más ingresos y más tráfico", explica Jerome.El 20% de la facturación de Pixmanía procede ya de este segmento de clientes con los que han innovado fórmulas como su servicio PixmaniaPro. En España cuenta con 50.000 clientes profesionales. "Un tercio de ellos son pequeños revendedores que abren su web con su propia marca y que utilizan el catálogo de Pixmanía en su página. Significa que cada vez que tienen una orden de pedido, pagan a Pixmania el precio del producto y nosotros nos encargamos de la logística. Todo es de Pixmania. Tenemos muchísimas compañías pequeñas que lo están haciendo: son revendedores que sacan su margen al producto", añade.
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Interesante, El emprendedor ágil - 29/08/2012 6:26:25

"Fracasar rápido, barato y pronto". Eso sería el emprendimiento ágil. Cuando lo hayas hecho sabrás si tu proyecto es viable y será el momento de lanzarte. Si emprendes sin haber probado antes, las posibilidades son escasas y estarás expuesto a la suerte."El proceso habitual es "hago un business plan y contrato a la gente", pero eso es muy caro. Antes se pueden hacer muchas más cosas", sostiene Javier Megías, experto en modelos de negocio.Rápido y baratoNo inviertas meses y meses en exhaustivos análisis con la obsesión de buscar la perfección, porque nunca arrancarás. Que seas rápido no quiere decir que te lances con lo primero que se te ocurra. Sé consciente de que tienes poco tiempo y debes invertirlo en averiguar qué vas a vender y a quién se lo vas a vender. Y ahí subyace otra cuestión: ¿Por qué estarán dispuestos a pagar tus clientes? Averigua también dónde están tus clientes y cómo llegar a ellos.En ese proceso de análisis intensivo, te será de gran ayuda diseñar una versión muy básica de tu futuro producto y/o servicio con el que saldrás a vender. ¿Qué conseguirás? Principalmente, feedback de tus potenciales clientes. Así, podrás ir puliendo las funcionalidades de tu producto y/o servicio para mejorarlo.¿Por qué fallar barato? Porque se da por hecho ,en la gran mayoría de los casos, que tus recursos financieros serán mínimos. Evidentemente, dependerá del sector al que te vayas a dirigir, pero en ese proceso de prueba-error no son necesarias grandes inversiones, y en muchos casos, ninguna, tan sólo y, sobre todo, tiempo.Y ¿por qué fallar pronto? Porque cuanto antes sepas cuáles son los puntos débiles de tu producto y/o servicio, antes podrás mejorarlo.¿Por dónde empezar? Como señala Berto Pena, experto en gestión del tiempo, ten claro lo que quieres. "Haz un pequeño plan de objetivos, anotando cuál es la idea, cómo quieres cuajarla, qué quieres lanzar, en qué consiste lo que vas a vender, a quién se lo vas a vender, si lo vas a hacer tu sólo o con ayuda de socios, etc., es decir, todas aquellas cuestiones básicas, pero imprescindibles, no ya sólo para el desarrollo de la idea sino para tu propia organización. Te servirá para conocer la magnitud real del proyecto y para llevarlo a la práctica".¿Cuántas veces tenemos un montón de ideas pero por falta de concreción no damos el siguiente paso? Lo importante para un emprendedor es qué va a hacer hoy, ¿y mañana? "Y todo eso no lo tendrás claro si no te marcas objetivos. Planificar no es hacer; es prepararte para hacer y es imprescindible, si lo quieres hacer bien. Te puedes perder, pero si no sabes a dónde quieres ir, da igual lo que hagas", afirma Pena.Averigua cuáles son tus objetivos personales: ¿Qué quieres hacer con este proyecto? ¿Hacer dinero? ¿Aportar algo a la sociedad? ¿Llenar un vacío en un nuevo mercado? Y también ¿qué quieres para tu proyecto? ¿Qué sea local, internacional, solidario, etc.? "Todo eso va a variar, pero si no sabes lo que quieres de partida, no vas a saber elegir bien, tomarás malas decisiones. Antes de cocinar necesitas escribir la receta y comprar los ingredientes, si no es imposible", subraya.Y todo eso debes ponerlo por escrito, en el formato que te resulte más práctico. "Escríbelo, porque mentalmente y con el tiempo, te será difícil recordar determinados aspectos. En un párrafo plasma cuál es el espíritu del proyecto, las ganas que tienes, la motivación… En definitiva, las cosas por las que quieres hacer eso. Vendrá bien para reflejar, con toda la frescura y pasión que tienes al principio, el verdadero espíritu del proyecto. Cuando vengan los momentos bajos podrás volver sobre esas líneas y reavivar el espíritu inicial", recomienda.Planifica, pero…Y todo lo que hemos hablado hasta ahora aún no es "hacer". Y en ese "preparar para hacer" puedes cometer el error de planificar demasiado. "No pierdas mucho tiempo en planificar. Dedica lo justo a marcarte objetivos. Es como un viaje en coche. Antes lo llevas a revisión, pero eso no es viajar, sino preparar para viajar. Si no lo haces, pueden haber sobresaltos. La planificación y preparación debe ser la justa. No te quedes en estudios y análisis sesudos e interminables, porque las oportunidades pasan. Y no tanto las del mercado, sino las oportunidades pasionales. Nuestra pasión tiene picos y son trenes a los que te subes una sola vez", sostiene.Ten claro que nunca lo vas a tener todo a tu favor. "Nunca lanzarse a ciegas, pero si se dan una serie de circunstancias, empieza. Es más fácil mejorar habiendo empezado, que intentar mejorar sin haber empezado. A lo mejor, de las cinco piezas que necesitas, tienes tres y el resto las puedes conseguir con un socio o con outsourcing, pero ya puedes echar a andar", dice Pena.Lo ideal es que emprendas en algo que conozcas. "De hecho, los modelos que mejor funcionan son en los que el emprendedor se está rascando algo que le pica a él. Es decir, es un problema que él, como cliente, ya ha tenido y se le ha ocurrido una forma diferente de resolverlo. Las ideas así suelen surgir de Ya hay una cierta solución al problema, pero es muy floja y ese segmento de cliente está infraservido o también de Ya hay una oferta excesivamente grande que sólo tiene en cuenta a grandes clientes", destaca Megías.Para José Antonio de Miguel, experto en emprendimiento ágil, "los que han trabajado previamente en el sector son los que crecen más rápido. Si tienes experiencia previa, sabrás cómo funciona por dentro y cómo piensan sus futuros clientes".Y si no conoces el sector, rodéate de gente que sí lo conozca. "Rodéate de un buen consejo de asesores que entienda muy bien del sector y del negocio, que sea un referente. Te aportará credibilidad en el mercado", añade Megías.Para De Miguel, el siguiente paso es ser capaz de diseñar una historia coherente y realista, con un guión, con un inicio ,has detectado una oportunidad,, un protagonista ,que es nuestro perfil, y una propuesta de valor excepcional. "Muchos fracasan y no llegan a culminar sus proyectos porque no han sido capaces de definir una propuesta de valor excepcional y única, con un compromiso de los usuarios finales".Y sobre esto, dos apuntes. Uno, la propuesta de valor: "¿Por qué me eligen a mi y no a la competencia? Algo tan sencillo y tan complicado de responder. ¿Qué es lo que estoy ofreciendo a mis clientes para que me elijan a mi? Y el otro es la ventaja competitiva: ¿Qué cosas hago y que son difíciles o casi imposibles de copiar?; y para alguien que ha trabajado en el sector, lo tiene mucho más fácil", subraya De Miguel.En eso ahonda Enrique Penichet, de la aceleradora de negocios Business Booster: "Una idea vale cero; una idea con un power point también; si a eso le añades un equipo, ya tiene un valor. Lo que importa es la capacidad de implementar. Cuando uno se cree que tiene la grandísima idea y se pone a bucear por Internet, descubre que hay otras tantas personas que han detectado el mismo problema que tu y están trabajando en la misma línea. El diferencial no es descubrir la puerta, sino cómo la abres y entras. Y si alguien te copia por una conversación que has tenido sobre tu proyecto es que tu idea no tiene ningún valor. Y corres el riesgo de que, por no contársela a nadie, la tengas en un cajón olvidada. Cuanto más la comentes, más la enriquecerás. El que llegue detrás tendrá que recorrer más camino que tu, que ya lo habrás hecho".Modelo de negocioAntonio Matarranz, experto en emprendimiento ágil, recomienda definir muy bien el modelo de negocio, "entendido como una máquina que acabará produciendo dinero. Piensa en ese modelo ya funcionando. Trata de visualizar cómo todas las piezas encajarían y darían vueltas unas con otras de manera solidaria, reforzándose unas con otras".Aconseja hacer también números, lo que llama el "plan máximo inviable": "Estima algunos números de mercado optimistas, de rentabilidad, es decir, si las cosas fueran bien, ¿por dónde iría? ¿A este mercado? Tengo estos costes, consigo esta cuota, esta rentabilidad, etc. A lo mejor, con esos números optimistas, descubres que tu modelo es una máquina de perder dinero".
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Que opina? 33 claves para emprender. Reseña de The Lean Startup, de Eric Ries. - 23/08/2012 15:26:42

" 33 Claves Para Emprender, de The Lean Startup
Por Begoña Martínez.
Blog de Begoña Martínez.

«Tenemos la capacidad de construir prácticamente cualquier cosa que nos imaginemos. La pregunta clave no es ¿puede construirse? sino ¿debe construirse? Esto nos coloca en un excepcional momento histórico: la prosperidad de nuestro futuro depende de la calidad de nuestra imaginación colectiva (…)

» Si nos centramos en la eficiencia funcional, perdemos de vista el auténtico objetivo de la innovación: aprender lo que hasta ahora es desconocido. (…)

» ¿Si dejáramos de hacer que la gente perdiera el tiempo, que harían con él?
Eric Ries, @ericries, The Lean Startup

«No hay nada tan inútil en el mundo como hacer con gran eficiencia lo que no debería hacerse en absoluto». Peter Drucker

En el viaje a Silicon Valley en otoño me encontré en muchas estanterías el mismo libro: The Lean Startup, de Eric Ries. Me sentía como un espía, haciendo fotos de los libros que había en las estanterías de las empresas que visitábamos.

Ya había visto que estaba recomendado en la lista del MBA Personal, así que esto me acabó de convencer. Desde que lo leí, lo recomiendo a todos los que están montando su propia empresa. Si este verano solo lees un libro de empresa, lee el MBA Personal. Si ya lo has leído o vas a leer dos, sigue con The Lean Startup. A mí me ha ayudado a tomar muchas decisiones difíciles en Júramelo.

Eric dice en este libro que una teoría completa sobre este tema debe incluir:
1. Los conceptos clave: visión, concepto, desarrollo de producto, marketing, ventas, crecimiento, socios, distribución, estructura y diseño de la organización.
2. Un método para medir el progreso en un contexto de extrema incertidumbre.
3. Una guía para tomar decisiones comprometidas:
cuándo y cómo invertir en procesos
formular, planificar y crear infraestructura
cuándo emprender en solitario y cuándo asociarse
cuándo responder al feedback y cuándo ser fiel a la visión
cómo y cuándo invertir en el crecimiento del negocio.
4. Sobre todo, debe permitir al emprendedor hacer predicciones que se puedan probar.

A continuación tenéis mi resumen en 33 claves de The Lean Startup en español: son citas del libro que he traducido libremente o parafraseado, seleccionadas de la lista de destacados de mi Kindle.

1. Emprender sí es gestionar.
Últimamente parece que emprender mola y dirigir es un rollo. Pues no, hay partes muy aburridas de emprender también.

2. Caos vs gestión: el «Just do it».
Hacer planes y predicciones es útil cuando se basa en un historial de operaciones largo y estable, en un ambiente relativamente estático. Las startups no tienen ni lo uno, ni lo otro. Como los directivos tradicionales no resuelven este problema, hay emprendedores e inversores que lo mandan todo a la porra y adoptan la escuela de emprendedurismo que Eric llama «Just do it». Esta escuela cree que si la dirección es el problema, entonces el caos es la solución. Desgraciadamente, esto tampoco funciona.

3. Qué se debe construir.
El objetivo de una nueva empresa es averiguar qué se debe construir (aquello que los clientes quieren y por lo que pagan) tan rápido como sea posible.

4. El aprendizaje probado (validated learning)
Es el proceso de demostrar empíricamente que un equipo ha descubierto verdades valiosas sobre el presente y el futuro del negocio de la empresa. Aprende rápido, aprende a menudo. (Esto es un remake del "fracasa rápido, fracasa a menudo" y a mí me suena bastante mejor).

5. Experimentos e hipótesis.
Avanzamos cuando pensamos en cada nueva empresa es un gran experimento. La pregunta no es ¿se puede construir esto? sino ¿se debe construir? ¿podemos crear un negocio alrededor de esto?. La misma página web del libro, http://lean.st, es un experimento constante.

6. Hipótesis de valor: ¿Este producto realmente proporciona valora los clientes que lo usan?

7. Hipótesis de crecimiento: ¿Cómo descubren los clientes el nuevo producto?

8. Los early adopters.
La clave no es encontrar el cliente medio sino a los pioneros (los early adopters). Los que te necesitan tanto que te perdonan los fallos y te dan feedback.
¿Reconocen que hay un problema que intentas resolver?
¿Si hubiera una solución, la comprarían?
¿Nos la comprarían a nosotros?
¿Podemos construir esa solución?
La teoría es genial, pero no sirve de nada hasta que la pones en práctica.

9. El motor de crecimiento.
El motor de crecimiento es: construir-medir-aprender. Cada iteración es un intento de arrancar este motor. Una vez que está arrancado, se intenta subir y subir de marcha.
Ideas > construir > producto > medir > datos > aprender > ideas > construir > producto…


10. Los saltos de fe.
La parte más arriesgada son las conjeturas, los saltos de fe (leap-of-faith assumptions). De ellos depende todo. Las conjeturas más importantes son la hipótesis de valor y la de crecimiento. Son las variables que mueven el motor de crecimiento de la nueva empresa.

11. Construir el producto mínimo viable.
Una vez que tenemos claras nuestras conjeturas, el primer paso es crear el producto mínimo viable (minimum viable product, MVP) con el mínimo esfuerzo posible en el menor tiempo de desarrollo posible. No tendrá cosas que luego serán esenciales. Pero tiene un requerimiento extra: tenemos que poder medir el impacto que tiene en clientes potenciales.

12. Medir (actionable metrics).
¿Estamos avanzando? De nada sirve construir a tiempo y de acuerdo a presupuesto un producto que nadie quiere. Aquí entra la contabilidad de la innovación. Esta contabilidad tiene una unidad alternativa de medida, el hito de aprendizaje. Todo lo que se observa y se mide, mejora.
El objetivo que persigue este hito no es facilitar las decisiones: es asegurarnos de que tenemos suficientes datos cuando llegue el momento de decidir. Compara las dos empresas siguientes y piensa ¿cuál tendrá mejores resultados a largo plazo?:
La primera tiene una métrica base clara, una hipótesis sobre algo que la mejorará, y unos experimentos para probarla.
La segunda empresa debate en qué mejoraría el producto, lo aplica y si hay algo que haya mejorado lo celebra.

13. La tierra de los muertos vivientes.
No te quedes estancado en la tierra de los muertos vivientes. Los muertos vivientes con empresas que no pueden pivotar en una nueva dirección de acuerdo con el feedback del mercado. No crecen lo suficiente ni mueren: consumen recursos y compromiso de empleados y otros implicados, pero no avanzan.

14. El fracaso.
El fracaso es un requisito previo para el aprendizaje. El problema con la noción de sacar un producto al mercado y luego ver qué pasa es que está garantizado que tendrás éxito: éxito en ver qué pasa. ¿Pero luego qué? En cuanto tengas dos clientes, tendrás cinco opiniones sobre qué hay que hacer después. ¿A quién escuchas?

15. Pivotar.
Un pivot es un cambio de rumbo designado para probar una nueva hipótesis fundamental sobre el producto, la estrategia o el motor de crecimiento. Un pivot requiere que tengamos un pie firmemente anclado en lo que hemos aprendido hasta ahora, y al mismo tiempo hacer un cambio fundamental de estrategia para conseguir un mayor aprendizaje probado.

16. Pista de despegue.
Los emprendedores experimentados hablan de la pista de despegue que le queda a la empresa: el tiempo que queda antes de que despegue o se estrelle. Este dato normalmente se obtiene dividiendo el dinero que tienes en el banco entre la cantidad que gastas cada mes. La mejor manera de medir esto es cuántos pivots puedes hacer aún: el número de oportunidades que tienes para hacer un cambio fundamental en la estrategia de tu negocio. Ries recomienda tener una reunión periódica de "pivotar o perseverar".

Otra manera de aumentar esa medida es hacer los pivots más rápido. En cuanto te encuentres estos síntomas, considera pivotar.:
bajada de efectividad de los experimentos de producto
sensación general de que el desarrollo de producto debería ser más productivo.

Ahora vemos los tipos de pivotes.

17. Pivot de segmento de cliente. Aquí la empresa se da cuenta de que resuelve un problama real para clientes reales, pero que no son los que habían pensado al principio.

18. Pivot de aumentar zoom (zoom-in). Lo que antes era una funcionalidad del producto se convierte en todo el producto.

19. Pivot de disminuir zoom (zoom-out). El caso contrario: una función es insuficiente. Lo que antes era todo un producto ahora es una función de un producto mayor.

20. Pivot de necesidad del consumidor. Conociendo mejor al cliente descubrimos que el problema que intentamos resolverles no es muy importante, pero a la vez descubrimos que hay problemas relacionados que sí lo son y que nuestro equipo puede resolver. A veces consiste en reposicionar el producto, a veces en construir uno nuevo. Puedes pivotar un producto, pero no a tu base de clientes. (Este señor no está de acuerdo en que puedas cambiar de clientes).

21. Pivot de plataforma. En este pivot cambiamos de aplicación a plataforma o viceversa. Las empresas que aspiran a ser plataformas suelen construir una aplicación (la famosa killer app) y luego permiten a terceros utilizarla para crear sus productos relacionados.

22. Pivot de arquitectura de negocio. Paso de margen alto, volumen bajo a margen bajo, volumen alto.Normalmente esto está relacionado con vender a empresas (B2B) o a particulares.

23. Pivot de captura de valor. La empresa cambia en qué parte del proceso captura el valor (consigue dinero).

24. Pivot de motor de crecimiento. Hay tres motores: viral, pegajoso y pagado (viral, sticky, paid). La empresa cambia su estrategia de crecimiento, lo que a menudo implica un cambio en la captura de valor.

25. Pivot de canal. Se proporciona la misma solución a través de un canal diferente (sin intermediarios, por ejemplo).

26. Pivot de tecnología. Se da más a menudo en empresas establecidas, en las que se implanta una tecnología determinada.

27. Trabajar en lotes pequeños.
La mayor ventaja de trabajar en lotes pequeños es que los problemas de calidad se identifican antes. Esto es antiintuitivo, pero paradas más frecuentes llevan a mayor calidad y menores costes (en traducción sabemos que cuanto antes pase un texto por el revisor, mejor).

28. Aprender-medir-construir
En cuanto tengamos nuestra hipótesis, debemos diseñar y llevar a cabo el experimento lo antes posible con el lote más pequeño posible. El orden es construir-medir-aprender a la hora de hacer cosas, pero a la hora de planearlas es aprender-medir-construir: qué queremos aprender, cómo lo vamos a medir, qué vamos a construir.
Ideas > construir > producto > medir > datos > aprender > ideas > construir > producto…

29. ¿Qué es el crecimiento sostenible?
El crecimiento sostenible consiste en que los nuevos clientes provienen de las acciones de los clientes anteriores. Hay cuatro vías para obtenerlo:
Boca a oreja.
Efecto secundario del uso del producto (marcas de ropa o coches, Facebook, Paypal).
Publicidad pagada (siempre que el dinero venga de las ventas y no de inversores).
Compras o uso continuo (bombillas vs bodas)

30. Una empresa puede gastar su energía en cuatro frentes:
conseguir clientes nuevos
servir mejor a los clientes actuales
mejorar la calidad
bajar los costes

31. Errores: reglas
Eric Ries le pide a los equipos que adopten estas dos sencillas reglas:
Sé tolerante con un error la primera vez.
No dejes que suceda una segunda vez.

32. Errores: los cinco por qués
Cuando algo falla, tenemos que preguntamos por qué cinco veces, podemos llegar a la causa de un problema, que está escondida tras los síntomas obvios. Los 5 por qués nos ayudan a ver que los problemas crónicos se deben a malos procesos, no a malas personas. Los jefes deben repetirse este mantra: si hay un error, mal por nosotros, por haber dejado que sea fácil cometerlo. Esto solo funciona si hay confianza mutua y participación+responsabilidad (empowerment, «empoderamiento» no me gusta).
Sacamos una actualización y falló. ¿Por qué? Falló un servidor.
¿Por qué falló el servidor? Porque un subsistema raro se usó mal.
¿Por qué se usó mal? El ingeniero no sabía cómo funcionaba.
¿Por qué no lo sabía? Porque nadie le había enseñado.
¿Por qué no le había enseñado nadie? Porque su jefe no cree en formar a los nuevos ingenieros, porque su equipo y él están «muy liados».

33. Tres atributos estructurales:
Los equipos de una startup, sea interna o externa, necesitan tres atributos estructurales:
Recursos escasos pero seguros
Autoridad independiente para desarrollar su negocio
Interés personal en el resultado

Puedes leer más sobre el tema

Puedes leer más sobre el tema en el libro, en la web del libro o en los siguientes artículos:
Si quieres siete claves, elige estas:
Alberto Domínguez en Dinamon: La startup ultraligera (Lean Startup)
Te lo cuentan emprendedores más experimentados que yo, centrándose en que es low cost. Pero lean startup va más de velocidad que de costes:
François Derbaix: La startup ultraligera, emprender lowcost
Carlos Blanco: Emprender lowcost
Y si lo tuyo es lo visual, dos presentaciones, una en inglés y otra en español (son muy diferentes):
Creating Start-Up Success from Alexander Osterwalder
Introduccion a lean startup from scalabBle

Y recuerda…

«Hazlo o no lo hagas, pero no lo intentes», decía Yoda. ¿Aunque pierdas una mano en el proceso? ¿Y vosotros qué sabéis sobre el tema? ¿Qué os parece? Espero vuestro feedback para mejorar el artículo en los comentarios. ^_^

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29 julio 2012
por Bego

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Fuente: Blog de Begoña Martínez
Imagen. Lean startup model

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- Claves para emprender con éxito en internet | Carlos Blanco
- Guy Kawasaki - 5 lecciones para emprender
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Interesante, Modelos de Negocio. Cómo aplicar el Business Model Canvas de Alex Osterwalder. - 16/05/2012 10:42:24

" Juegos serios. Business Model Canvas
Por Visi Serrano
Blog de Visi Serrano

No afirmamos nada nuevo si decimos que estamos ante un mundo cada vez más interconectado y ante un sistema enredado cada día más complejo. Tampoco lo es continuar con una reflexión que nos lleve a concluir que la dinámica del cambio y el caos de vivir en sistemas complejos influyen en nuestro modo de vivir, relacionarnos y hacer negocios.

Cuestionarse cómo podemos adaptarnos, reinventarnos y seguir haciendo negocios son preguntas que nos hacemos a menudo.

Lo nuevo es encontrar respuestas a estas cuestiones. La propuesta popularizada por Alex Osterwalder puede satisfacer la necesidad de encontrar un método para diseñar nuevos modelos de negocio. Plantea una estrategia distinta para que de este remix de vínculos, culturas, mercados e ideas surjan nuevas industrias o se reinventen modelos de negocios innovadores.

Analicemos nuestro propio modelo de negocio.
Diseñemos nuevos modelos,
experimentemos, ideemos, juguemos.

Una herramienta para una época de cambios: Se trata de una metodología para poner en marcha la innovación, ayudando a un equipo a esbozar, pensar y definir nuevas y competitivos modelos de negocio y un estilo distinto de gestión.

Un modelo de negocios no es un Plan de Negocios.

Un Plan de Negocios es un documento que describe el propósito general de una empresa y los estudios de mercado, técnico, financiero y de organización, etc. Aunque puede utilizarse como una reflexión previa tampoco es un Plan de Gestión ni un Plan Estratégico. Son documentos estáticos que no suelen modificarse.

Lo que diferencia a los anteriores documentos o reflexiones es que un modelo de negocios es participativo, dinámico. Puede y debe ser modificado, rediseñado, o adaptado en base a los continuos y rápidos cambios. Porque se trata de describir como una organización crea, entrega y captura valor añadido.

Es en vano hacer con más lo que puede hacerse con menos. Ockham

Grupalmente se va proponiendo de manera participativa una conversación y una generación de ideas sobre un soporte o lienzo cuyo modelo se parece al de la imagen superior. Los contenidos y preguntas a responder se recogen en la tabla adjunta.

BloqueContenidoPreguntas
1. Segmentos de clientesUno o varios segmentos de clientes.¿A quién nos dirigimos?
¿Qué segmentos consideramos?
¿Cuáles son prioritarios?
2. Propuesta de valorTrata de resolver problemas de los clientes y resolver sus necesidades con propuestas de valor.¿Qué problemas solucionamos?
¿Qué necesidad satisfacemos?
¿Qué beneficios aporta?
3. Relación con el clienteEstablecimiento y mantenimiento de relaciones con cada segmento de clientes.¿Qué tipo de relaciones esperan los clientes que se establezcan y se mantengan con ellos?
4. Canales de distribución y comunicaciones.Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta.¿A través de qué canales/medios se contactará y se atenderá a los clientes?
5. Flujos de ingresoLos ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes.¿Qué valor están dispuestos a pagar los clientes por dicha solución?
¿Mediante qué formas de pago?
¿Qué margen se obtendrá?
6. Recursos clavesSon los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descritos anteriormente.¿Qué recursos clave requiere este modelo de negocio?
7. Actividades clave
mediante la realización de una serie de actividades fundamentales.¿Qué soluciones o actividades clave se va a desarrollar en este modelo de negocio?
¿De qué manera se llevará a cabo?
8. Red de partnersAlgunas actividades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa. Proveedores, colaboradores, "competidores".¿Qué partners pueden hacer mejor o con un coste menor y aportar valor añadido a tu negocio?
9. Estructura de costosLos elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de costos.¿Cuál es la estructura de costes de este modelo de negocio?

Este marco permite al grupo pensar en su modelo de negocios y representarlo de manera visual. Como sabes el mapa no es el territorio y el lienzo no va a recoger de manera exhaustiva y detallada todos los aspectos relacionados con el negocio.

Y justamente esta aparente crítica es, a mi juicio, su mayor virtud. Porque recogerá visualmente los aspectos del modelo de negocio claves, críticos y más importante.


Este tipo de reflexiones facilita innovar en el modelo de negocios abordando de manera simple QUÉ-QUIÉN-CÓMO-$. Además explota todo nuestro potencial rendimiento cerebral de este proceso, al abordar de manera equilibrada razón y emoción, lógica con visualización, integrando las habilidades más racionales de nuestro hemisferio izquierdo con las creativas del hemisferio derecho.

Por último, gracias al lienzo las personas participantes pueden centrarse en cada aspecto del modelo de negocio cuando sea pertinente y también tener una idea general de todo el modelo.

Al iniciar una reflexión desde este marco se suele proponer el uso de post-it. Su capacidad para removerlos, cambiarlos y modificarlos es un símbolo de cómo cada bloque y aspecto del modelo de negocio puede ser re-escrito en cualquier momento, permite un proceso de de evaluación rápida del desarrollo de modelo de negocio, la comprobación ágil de las hipótesis generadas de manera compartida, su mejora y la iteración.

lunes, 14 de mayo de 2012
Visi Serrano
Promuevo la Consultoría enredada. Me interesan el Desarrollo Organizacional, la Participación y las Estrategias Social Media.

Más Recursos:
Modelo de lienzo en inglés
The Business Model Canvas in 2 minutes (video)
Libro Generación de Modelos de Negocio de Osterwalder en Google
Board en Pinterest
Dibujo y Fotografía: autoría propia
en 19:10

Licencia:

…………………………………………..

Fuente: Blog de Visi Serrano
Imagen 1: canvases
Imagen 2: Canvas


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