Gana lo Que Quieras Ya!: Apple gana mÃ¡s pero seduce menos a un aÃ±o de la muerte de Steve Jobs y VisiÃ³n trascendente: la ventaja competitiva de las empresas familiares

domingo, 25 de enero de 2015

Apple gana mÃ¡s pero seduce menos a un aÃ±o de la muerte de Steve Jobs y VisiÃ³n trascendente: la ventaja competitiva de las empresas familiares

Apple gana más pero seduce menos a un año de la muerte de Steve Jobs 2012-10-03 08:16:40

Sus dispositivos han perdido la ventaja competitiva de antaño y sus rivales han conseguido acercarse al rendimiento del "iPhone" [elcomercio.pe] y el "iPad" [elcomercio.pe]

Visión trascendente: la ventaja competitiva de las empresas familiares 2012-09-28 17:10:00

Hacemos las cosas que hacemos porque tenemos motivaciones. Existen tres fuentes de motivación: Visión trascendente: la ventaja competitiva de las empresas familiares EXTRINSECA, generada en factores externos como la remuneración, los premios y los reconocimientos;
INTRINSECA, producida por la satisfacción que genera la ...

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http://www.allmytweets.net/#manuelgross

Los 4 componentes de la capacidad estratégica de innovación. 2012-05-30 02:28:35

Capacidad Estratégica de Innovación.

Prof. Esteban Brenes.

Desde la Facultad.

Hace algunos meses hice una importante separación entre estrategia e innovación, concluyendo que son cosas diferentes. He insistido en que la innovación debe tener dirección, pues innovar sin dirección puede ser caótico y contraproducente. Por esa razón, toda organización debe tener una estrategia clara y compartida. Sin embargo, la creación de una capacidad de innovación puede contribuir con la formulación de estrategia y su sostenibilidad.

Profundizaré en cómo las organizaciones pueden crear una capacidad estratégica para innovar. Innovación se refiere a algo nuevo, remodelado o revolucionado que crea valor. La innovación incluye nuevos procesos, tecnologías, productos, servicios, estrategias de mercadeo, arquitectura industrial, gerencia, modelo de negocios, estructura de costos y experiencia de los clientes.

¿De dónde viene la innovación?

En su libro Innovation to the Core, Rowan Gibson, gurú internacional en innovación, dice que “la innovación debería ser un asunto de todo el tiempo en todas partes y que debería convertirse en una nueva forma de vida para la organización”.

Gibson describe cuatro componentes organizacionales que son necesarios para crear una capacidad de innovación en la empresa.

1. El primero es “liderazgo y estructura”, que se refiere al compromiso real que la alta gerencia tiene con la innovación y la necesidad de contar con una estructura interna especializada que soporte y apoye las gestiones alrededor de la innovación.

2. El segundo es “procesos y herramientas”. Según Booz Allen Hamilton, los “resultados superiores, en la mayoría de los casos, parecen ser más bien una función de la calidad del proceso de innovación, que de la magnitud del gasto en innovación”. La clave está en manejar la innovación sistemáticamente, como se ha hecho en el pasado con otras prácticas gerenciales, como el control total de la calidad.

Los procesos de innovación incluyen descubrimiento, generación de ideas, análisis y selección, espacio para la experimentación, verificación del alineamiento estratégico, recursos económicos y administración. Se debe crear un “mercado de ideas” en que todos aporten, las ideas se analicen efectiva y justamente, facilitando la entrada de lo externo y el cambio en la organización. Finalmente, se debe tener un set de medidas para evaluar el avance y el éxito del programa.

3. El tercero es “gente y habilidades”. Se debe reconocer que la gente ordinaria es capaz de innovaciones extraordinarias y así aprovechar el poder de los cerebros de la organización. Esto implica cambios importantes en la gestión de Recursos Humanos para asegurar su alineamiento con la innovación.

4. El cuarto elemento es “cultura y valores”. Los sistemas de la mayoría de las empresas frustran, en vez de facilitar, la innovación y la experimentación. Los valores expuestos son muchas veces inconsistentes con el ambiente cultural: dicen que valoran la innovación pero simultáneamente la restringen.

Muchas empresas aún creen en los procedimientos operativos; no en la creatividad, el rompimiento de reglas y el tomar ciertos riesgos. Se requiere espacio para que los ejecutivos y empleados puedan tener tiempo de calidad para innovar. Se requiere diversidad de pensamiento y estar conectados hacia dentro y fuera de la organización.

Concluimos que estrategia no es igual a innovación y que la innovación sin dirección estratégica es peligrosa, pero la innovación es importante para formular mejores estrategias y sostener la ventaja competitiva. Que para competir con éxito es necesario hacer de la innovación una profunda y fuerte capacidad estratégica de la empresa, lo cual toma tiempo e implica compromiso.

Prof. Esteban Brenes

28/05/2012

Esteban R. Brenes es Profesor de Estrategia y Titular de la Cátedra Steve Aronson de Estrategia y Agronegocios en INCAE Business School.

……………………………………………….

Fuente: Desde la Facultad

Imagen: Innovation process

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Los 5 errores más comunes en estrategia empresarial. 2012-05-24 03:33:09

Por Javier García.

Sintetia.

En el mundo de la empresa todo gira últimamente alrededor de los conceptos de estrategia e innovación. Son las palabras más utilizadas por gurús y consultores en todo tipo de libros y artículos. En las reuniones con socios de empresas o consejos de administración se debate ampliamente el plan “estratégico”, con sus objetivos “estratégicos” y planes –también “estratégicos- de actuación.

Pero, como todo concepto que se empieza a utilizar de forma masiva, la imprecisión y la generalización pronto empiezan a aparecer hasta convertirse en palabras muy usadas pero vacías de contenido.

En un brillante artículo en la Harvard Business Review, una de las investigadoras más destacadas en el campo del management, Joan Magretta, ha tratado de explicar el concepto de estrategia empresarial precisamente desmitificando aquello que no lo es. En su artículo se refiere a cinco casos de lo que comúnmente tendemos a llamar, indebidamente, estrategia:

1. Confundir el marketing con la estrategia de la empresa.

Transmitir una “propuesta de valor” al mercado forma parte de la estrategia empresarial, pero no es LA estrategia. El marketing es un pilar fundamental para explicar lo que ofreces y para elevar en el cliente su predisposición a pagar por el producto. Sin embargo, una buena puesta en escena y grandes canales de comunicación no son los únicos condimentos de la ensalada de la estrategia empresarial.

En una entrevista reciente en la revista Emprendedores, el fundador de Mayoral explicaba con brillantez cómo sin un buen producto no hay marketing que valga. Y para tener un buen producto se requiere trazar una estrategia integral que se diferencie de la competencia, lo que la propia Magretta denomina la “distintiva cadena de valor del producto”, y que abarca a un gran número de actividades a acometer en una compañía, y no sólo el marketing.

2. Pensar que la ventaja competitiva de una empresa es igual a aquello que “hacemos bien”.

El concepto de cadena de valor y la necesaria integración de diferentes actividades que te conviertan en “diferente” y competitivo implica que no puedes focalizar tu estrategia empresarial exclusivamente en aquello en que seas bueno o fuerte. Las fortalezas son positivas y te colocan en una buena posición frente a quien no las tiene.

Pero la clave es tener una fortaleza integral, en toda la cadena de valor y en todos los ámbitos de la misma. La estrategia de la compañía ha de atender todos esos ámbitos de una forma incansable, olvidando el mito de que “como tenemos un buen X... no necesitamos nada más”.

3. Pensar que el tamaño importa, es decir, que sólo lo grande es rentable, innovador o potente.

A pesar de la que propia Magretta nos adelanta en un debate aún sin resolver respecto al tamaño y la innovación, lo que resulta interesante al margen del mismo es que sería un error terrible pensar que el gran tamaño de tu compañía implica los condimentos necesarios para el éxito… y viceversa.

La caída de históricas grandes glorias en todo tipo de industrias es frecuente: discográficas, metal, energía, automoción. Mientras tanto, la natalidad empresarial ha colocado empresas muy jóvenes en el mapa mundial. La estrategia empresarial es clave desde el minuto uno, creando un modelo de negocio con una diferencia significativa en el mercado y logrando que los clientes se fijen en ti. Confundir estrategia con tamaño puede generar problemas de sostenibilidad en el negocio.

4.- Asumir que la estrategia es crecer.

“Mi estrategia es crecer” es una frase estrella no exenta de peligros. Crecer sin una estrategia definida a la hora de adoptar las decisiones en cada ámbito de la cadena de valor puede hacer que una empresa crezca sobre un barril de dinamita, listo para estallar en cualquier momento. El efecto “todo vendido” nos ha enseñado en España una cosa: que crecer porque todo lo que seas capaces de producir se vende a corto plazo puede conducir a adoptar decisiones de inversión, de deuda, y de dimensión insostenibles ante caídas de demanda.

El crecimiento se suele asociar a la facturación. Multiplicar la facturación aplicando linealmente más máquinas, más personas y sin ninguna estrategia adicional puede ser terriblemente perjudicial para lograr sobrevivir en un mercado. Crecer en cuanto a valor añadido y con vocación para pensarse continuamente y tomar decisiones suele requerir de una estrategia que va más allá de vender más.

En plena crisis me he encontrado con empresas que han tenido que “redefinir” su estrategia de negocio. Y en sus reflexiones internas, con números en la mano, se han dado cuenta que lo mejor era dejar de hacer cosas que crean poco valor y a las que hay que destinar muchos esfuerzos, canalizando éstos hacia otras líneas de actividad. A veces, el no crecer a corto plazo para tomar impulso a medio plazo es una de las decisiones estratégicas más efectivas.

5.- Pensar que lo estratégico es vender en mercados de “alto crecimiento” y asumir que sólo en ellos es donde está el dinero.

¿Sólo son atractivos las industrias y mercados que crecen? Tendremos a creer que sí, olvidándonos de otros factores importantes. Por ejemplo, las actividades de alto crecimiento se pueden deber a bajas barreras de entrada que podrían agotar ese crecimiento en el medio plazo y que, después, requerirá de nuevas estrategias para mantenerse.

En cambio, en mercados estancados como, por ejemplo, el del café (donde están desapareciendo muchas empresas y la rentabilidad es limitada), se han introducido nuevas estrategias comerciales, con alternativas que han creado nuevos mercados y han devuelto rentabilidades elevadas a ciertas empresas del sector. El “alto crecimiento” de un mercado no debería ser el único ingrediente para tomar decisiones. Una inmobiliaria en España a mediados de la pasada década parecía un negocio seguro, rentable y sin casi barreras de entrada.

En definitiva, la estrategia empresarial es algo más complejo que el marketing, colocarte en sectores de alto crecimiento o el ser bueno en alguna faceta. En una empresa tienen que surgir y ejecutarse ideas, y eso no es posible sin disponer de las personas y recursos adecuados. Han de cuidarse los mecanismos de comunicación con el potencial cliente, con los proveedores y han de tomarse infinidad de decisiones en producción y diseño.

Todo ello representa una infinidad de detalles que, como platillos a mantener en el aire con los mejores malabarismos, te tiene que diferenciar de los competidores, de forma que los espectadores no quieran cambiar de espectáculo.

9 - Enero - 2012

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