Negociación. Estrategia emocional y cómo controlar 6 tipos de emociones. 2016-01-11 10:56:12
Las emociones y el arte de la negociación.
Por Isabel Carrasco.
Hablemos de Liderazgo.
Alison Wood Brooks, profesora de negociación en Harvard Business School, en la edición de diciembre de Harvard Business Review, plantea que los negociadores normalmente se centran en la estrategia, las tácticas, las ofertas y contraofertas y no prestan la suficiente atención a cómo las emociones van a influir en lo que ocurre en la mesa de negociación.
Hasta hace poco tiempo eran escasos los investigadores que se preocupaban por analizar el papel de las emociones en las negociaciones, por ejemplo cómo los sentimientos en la forma en la que las personas abordan el conflicto, llegan a acuerdos y crean valor mientras negocian con la otra parte.
En la última década, sin embargo, los investigadores han empezado a examinar cómo emociones específicas como la ira, la tristeza, la desilusión, la ansiedad, la envidia, el nerviosismo y el remordimiento pueden afectar el comportamiento de un negociador. Han estudiado las diferencias entre lo que ocurre cuando, simplemente, las personas sienten estas emociones y cuando las expresan a la otra parte a través de palabras o acciones.
La autora analiza distintas estrategias para canalizar adecuadamente muchas de las emociones que surgen durante las negociaciones. Entre ellas tenemos para.
1. Evitar la ansiedad.
La ansiedad produce un estado de desasosiego como reacción a un estímulo que se interpreta como amenazante, principalmente ante situaciones nuevas que tiene el potencial para un desenlace no deseado. En contraste con la ira, que motiva a las personas a escalar el nivel del conflicto, la ansiedad hace que las personas quieran huir de las situaciones o negociaciones.
Al ser la persistencia y la paciencia dos características deseables al negociar, la necesidad de escapar rápidamente es contraproducente. En diversas investigaciones realizadas por Wood se ha encontrado que las personas que sufren de ansiedad muestran menos confianza en sí mismos y estaban más dispuestos a consultar a otras personas que los que no la sienten y menos capaces de discriminar entre buenos y malos consejos.
En su experimento más relevante encontraron que los negociadores ansiosos no descartan las recomendaciones de las personas que pueden presentar un conflicto de interés, mientras que los que sentían emociones neutras interpretaban estos consejos con un mayor escepticismo.
Los negociadores excelentes con frecuencia consiguen que sus oponentes se sientan ansiosos a propósito.
La autora recomienda, por tanto el tratar de evitar sentir ansiedad durante una negociación y para lograrlo sugiere practicar y entrenar en habilidades de negociación. La ansiedad es, con frecuencia, una respuesta ante estímulos nuevos, por lo que cuanto más familiar sea el estímulo, más cómodos y menos ansiosos nos sentiremos. Esta es una de las ventajas de asistir a cursos sobre negociación en los que se practica con negociaciones simuladas.
Otra estrategia útil consiste en solicitar la ayuda de un experto externo. Éstos están mejor preparados porque para ellos el proceso es una rutina y se van a sentir menos comprometidos personalmente con el resultado, un ejemplo son los profesionales que prestan sus servicios en agencias inmobiliarias en el caso de la compra y venta de una vivienda.
2. Manejar la ira.
Como la ansiedad la ira es una emoción negativa, pero que en vez de estar centrada en uno mismo suele estar dirigida hacia otra persona. En la mayor parte de las situaciones tratamos de tener controlado nuestro temperamento, pero ante una negociación muchas personas piensan que la ira puede ser una emoción productiva que nos permitirá lograr una mayor parte del "pastel".
Esta idea procede de la tendencia a contemplar las negociaciones desde una perspectiva competitiva más que colaborativa y del prejuicio, que se da con más frecuencia en negociadores inexpertos, de que la negociación es un juego de suma cero en el que los intereses de una parte están en conflicto directo con los de la otra.
Los negociadores expertos por el contrario buscan fórmulas para expandir el “pastel” a través de la colaboración, en lugar de descaradamente buscar arrebatar una porción mayor del mismo. La ira, algunos piensan, hace que seamos más poderosos y fuertes y que seamos capaces de tener éxito en esta lucha.
Existen numerosas investigaciones, muchas de ellas lideradas por Keith Allred, que documentan las consecuencias de sentirnos enfadados durante las negociaciones.
Muestran que la ira con frecuencia daña el proceso al incrementar el conflicto, al hacer que surjan prejuicios en las percepciones y conduciendo con más frecuencia a puntos muertos y callejones sin salida. También reduce las ganancias conjuntas, disminuye la cooperación, intensifica el comportamiento competitivo e incrementa el ritmo en el que las ofertas se descartan.
Los negociadores iracundos se muestran menos exactos que los neutrales a la hora de juzgar sus propios intereses y los de los demás. La ira puede conducir al deseo de dañar al contrario, aunque un enfoque más colaborativo podría conducir a un incremento del valor de los logros a obtener de la negociación.
En algunas ocasiones el enfado puede conducir a mejores resultados. Las investigaciones de Gerben van Kleef en la Universidad de Amsterdam demuestran que en el caso de negociaciones que se van a producir en una sola ocasión, con pocas oportunidades de colaborar para incrementar el valor, el mostrar ira puede conseguir mejores acuerdos. Pueden incluso presentarse situaciones en las que un negociador simule estar enfadado para intentar que la otra parte para procurar mitigar la ira esté más dispuesta a ceder y a hacer concesiones.
Pero los negociadores que adopten estas tácticas deben ser conscientes de su coste, ya que va a dañar las relaciones a largo plazo entre las partes.
La autora recomienda para controlar la ira construir una buena relación con la otra parte durante y después de la negociación. Si procuramos enmarcar ésta de forma cooperativa, dejando claro que buscamos soluciones ganar-ganar, podemos conseguir limitar la percepción de la otra parte de que intentar buscar su propio beneficio exclusivamente es una buena solución. Si a pesar de todo reacciona con ira tendremos que encontrar la forma de suavizar el ambiente y de reducir las hostilidades.
Quizás la forma más efectiva de manejar la ira en las negociaciones consiste en reconocer que éstas no se van a resolver en una sola sesión, sino que pueden ser necesarias varias reuniones. De esta forma si la tensión está aumentando podemos pedir una pausa o decidir parar y continuar en otro momento en que el ambiente no esté tan caldeado. Esto no es fácil cuando estamos enfadados pero debemos resistir y dar tiempo para que la ira se disipe.
Otra alternativa es reformular la ira en tristeza ya que los sentimientos compartidos de tristeza pueden conducir a concesiones cooperativas, mientras la ira con frecuencia conduce a callejones sin salida.
3. Gestionar la insatisfacción y el arrepentimiento.
Es demasiado simplista contemplar las negociaciones en términos binarios: o ganas o pierdes. La mayor parte de las negociaciones complejas van a finalizar cuando cada parte haya conseguido alguna de sus metas y no otras. Una mezcla de ganancias y pérdidas que es natural que puedan provocar sentimientos positivos o negativos.
La desilusión puede ser una potente fuerza si se expresa a la otra parte al final del proceso de negociación. Existe una relación directa entre el enfado y la desilusión ya que ambas surgen cuando el individuo siente que se ha actuado mal con él. Al expresar nuestra decepción, en lugar de generar una postura defensiva como ocurre con la ira , podemos obtener un propósito más táctico al animar a la otra parte a ver de una forma más crítica sus propias acciones y a considerar si está dispuesta a modificar su posición para reducir los sentimientos negativos que nos está causando.
Las investigaciones sobre el tema muestran que una causa de decepción es la rapidez del proceso de negociación. Si se desarrolla y finaliza demasiado deprisa los participantes tienden a sentirse insatisfechos, porque se van a preguntar si podrían haber hecho algo más. La forma obvia de reducir este sentimiento es que el proceso se desenvuelva más lentamente y con mayor deliberación.
El sentir pesar es ligeramente distinto de la decepción. Mientras esta última tiende a manifestar una cierta tristeza ante un resultado, alguien que siente pesar analiza las acciones que han conducido a un resultado infeliz y piensa en cuáles son los errores que han generado esa decepción.
Diversos estudios muestran que las personas se arrepienten más de las acciones que no han tomado, las oportunidades perdidas y errores de omisión que de los fallos por comisión. Una forma de reducir la probabilidad de llegar a experimentar estos sentimientos es hacer preguntas para tener la seguridad de que al finalizar la negociación se han explorado todas las alternativas posibles.
Los negociadores expertos utilizan otra técnica que consiste en que una vez que se ha llegado a un acuerdo plantear dedicar unos minutos más conversando para ver si existe alguna forma de mejorarlo para ambas partes.
4. Moderar la alegría y la excitación.
No existen muchos estudios que analicen la influencia que la alegría y la excitación pueden afectar a las negociaciones, pero la intuición y la experiencia nos sugieren que expresar estas emociones puede tener consecuencias significativas. La liga americana de fútbol prohíbe y penaliza las celebraciones exageradas después de un partido porque pueden generar malos sentimientos.
Por la misma razón el ganador en una negociación no debe jactarse de este hecho. Aunque resulta desagradable sentirse decepcionado tras una negociación peor aún es que tus oponentes te hagan sentirte así y en algunas ocasiones el mostrar felicidad o excesiva excitación puede desencadenar la desilusión en los demás.
Los mejores negociadores consiguen grandes acuerdos para ellos mismos pero dejan a sus oponentes creyendo que ellos también los han logrado. En acuerdos que implican un significativo grado de colaboración posterior es apropiado mostrarse excitado pero es importante centrarse en las oportunidades futuras más que en los términos favorables que una de las partes ha alcanzado.
Dos lecciones que recomienda Wood para los negociadores en este apartado son:
a).- Ser considerado y no dejar que la emoción haga que nuestros oponentes piensen que han perdido.
b).- Ser escéptico. No dejar que demasiada excitación conduzca a un exceso de confianza o a un incremento de nuestro compromiso sin contar con los datos suficientes.
Las negociaciones requieren algunas de las habilidades necesarias para ser un buen jugador de póquer: una estrategia, la imaginación para ver alternativas, una habilidad especial para valorar las posibilidades, saber leer a las personas, entender las posiciones de los demás y farolear cuando sea necesario.
Los negociadores pueden aprender una lección crucial del tablero de juego: el valor de controlar las emociones que experimentamos, especialmente las que revelamos. En otras palabras los buenos negociadores tienen que saber poner “cara de póquer”, no una cara sin expresión y que esconda los sentimientos reales, sino una que manifieste las emociones correctas en el momento adecuado.
Preparación de la estrategia emocional
| Preguntarnos | Recordar |
| Inicio | |
| ¿Cómo me siento? ¿Debo expresar mis emociones? ¿Cómo se pueden sentir mis interlocutores? ¿Expresarán u ocultarán sus emociones? ¿Debo reclutar a una tercera parte para negociar en mi nombre? | Es normal sentirse ansioso y excitado. Evitar expresar ansiedad. Mostrar emoción por la negociación y sus posibles efectos beneficiosos puede ayudar a construir una relación con la otra parte. En situaciones con una fuerte carga emocional puede ser aconsejable recurrir a una tercera parte para que negocie en nuestro nombre. |
| El acto principal | |
| ¿Qué cosas pueden ocurrir que hagan que me enfade? ¿Qué cosas puedo hacer que pueden desencadenar el enfado de mis interlocutores? ¿Qué pueden hacer o preguntar que me haga sentir ansiedad? | Tener en cuenta que el expresar ira puede hacer que logremos concesiones, pero puede dañar la relación a largo plazo. Evitar irritar a nuestros interlocutores, pues pueden llegar a abandonar la negociación. Preparar las respuestas a posibles preguntas complicadas es crítico para mantener la calma en el momento que se planteen. |
| Final | |
| ¿Cuáles pueden ser los resultados probables de la negociación? ¿Qué desearía conseguir?¿Qué espero conseguir? ¿Cómo me harán sentir esos posibles resultados? ¿Debo expresar esos sentimientos? ¿A quién? ¿Cómo se sentirán mis interlocutores con esos posibles resultados? | Para disminuir las decepciones definir aspiraciones y expectativas claras e ir ajustándolas durante el desarrollo de la negociación. Cuando nos sintamos satisfechos con un resultado puede ser conveniente que no lo manifestemos exteriormente. Los mejores negociadores crean valor para todos, haciendo que todas las partes sientan que han ganado. |
Publicado por Isabel Carrasco en 10:49
domingo, 13 de diciembre de 2015
Isabel Carrasco González
Médico. Especialista en Medicina del Trabajo, Gestión de Recursos Humanos y Gerencia de Hospitales. Experiencia en gestión de centros sanitarios y en el desarrollo de programas de formación en gestión, calidad, atención al paciente e inspección. El correo de contacto es:isabelcarrascog@gmail.com.
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Resistencia al cambio organizacional: El Síndrome de la Insistencia Estúpida. 2016-01-09 11:29:08
Síndrome de la Insistencia Estúpida.
Por Daniel Sánchez Reina.
Lideragora.
Qué difícil es abandonar un camino al que ya te habías acostumbrado, ¿verdad? Pero llega un día en que tomas conciencia de que necesitabas haber cambiado de rumbo hace mucho tiempo, de que ya se está haciendo tarde, de que o haces algo o vas a caer al precipicio inexorablemente.
Y es entonces cuando te sientes atrapado por tu pasado o, mejor dicho, por lo que decidiste no hacer en el pasado.
Te sientes así porque padeces el Síndrome de la Insistencia Estúpida (SIE). Aprendiste a funcionar de una determinada manera en el pasado, te fue bien, y así has continuado haciéndolo. Hasta que un día cambian las condiciones del entorno y los resultados dejan de ser los esperados.
Dado que confías plenamente en tu forma de actuar por los éxitos que te ha venido reportando, piensas que lo que ocurre es que no estás aplicándote lo suficiente en tiempo o en intensidad. Por lo tanto aumentas tu insistencia. Entras de cabeza en el SIE.
La insistencia en la dirección equivocada
En el libro ‘La Estupidez de las Organizaciones’ (Rigden Edit, 2013), Igor Goienetxea y Enric Lladó describen con maestría en un par de ejemplos esta insistencia en la dirección equivocada.
Imagínate que es verano, estás plácidamente sentado en el sofá de tu casa y comienzas a sentir un tórrido calor. Abres un poco la ventana para refrescarte, y lo mismo haces con la de la habitación opuesta para crear una corriente de aire. Te sientes mejor y abres las ventanas un poco más para sentirte aún mejor. Y así sucesivamente.
Cuando tienes las ventanas abiertas al máximo, resulta que sientes el mismo calor del principio y te desesperas pensando que hoy hace cada vez más calor a medida que avanza el día. En realidad no es así. ¿Qué ocurre entonces?
Según la mecánica de fluidos (rama de la física que estudia el movimiento de líquidos y gases), llega un punto a partir del cual cuanto más abres las ventanas, más despacio circula el aire. Insistías en la dirección equivocada: SIE.
Imagina un jefe que necesita conseguir que una tarea de un colaborador sea realizada en un tiempo y con una calidad determinados. Le mete presión para conseguirlo, y lo consigue. La semana siguiente necesita que la tarea se realice todavía con mayor eficiencia, por lo cual decide presionar un poco más intensamente que la primera vez. Y así sucesivamente.
Al cabo de un tiempo tendremos a un (ex) buen trabajador desmotivado. Un cierto nivel de presión y de estrés es bueno para mantener una exigencia alta. Pero, a partir de un punto determinado, por mucha más presión que hagamos no conseguiremos mejorar el resultado. Bien al contrario, empeorará porque tendremos a un colaborador desmotivado. SIE.
Corolario:
En el entorno empresarial, pon en revisión permanente tus pensamientos y creencias. Ya seas colaborador, mando intermedio o directivo, no des nunca por supuesto que lo que te funcionó en el pasado es el bálsamo de fierabrás que todo lo soluciona.
Autocuestiónate permanentemente y escucha, sobre todo escucha, los signos que te llegan del entorno –clientes, mercado, colaboradores, etc.
IBM no padeció el SIE
Un ejemplo de empresa que supo cambiar de rumbo a tiempo es IBM. Desde hace varios años ya no la reconocemos como un fabricante de hardware.
Ahora se dedica principalmente al software y a los servicios en tecnologías de la información. Hizo el giro a principios de este siglo, cuando se dieron cuenta de que no eran tan competitivos fabricando hardware como sus competidores.
Las operaciones más sonadas que acometió IBM en su cambio de rumbo fueron dos: por una parte, la adquisición de la firma de consultoría y servicios profesionales Price Waterhouse Coopers en 2002, dando lugar a la nueva división IBM Global Business Services; por otra, la venta de su división de ordenadores personales a Lenovo en 2005, ante la imposibilidad de competir en ese segmento con los nuevos players del mercado.
IBM no padeció el SIE. Hoy lidera proyectos punteros en tecnología, como el programa de inteligencia artificial Watson, que ya ha dado sus primeros frutos y cuyo objetivo es la interacción de las máquinas con los humanos de forma natural, comprendiendo y respondiendo inteligentemente a nuestras preguntas.
Motorola sucumbió al SIE
Un ejemplo contrario, es decir, de empresa que sucumbió al SIE, es Motorola. En los primeros días de la telefonía móvil, allá por comienzos y mediados de los años 90 del pasado siglo, Motorola era el líder indiscutible.
La tecnología móvil de aquel momento era analógica. Motorola disponía de un equipo de investigación que estaba desarrollando también tecnología móvil digital, no porque confiaran en ella sino para conseguir ingresos mediante la venta de las patentes a Samsung y otros competidores.
No se les ocurrió que esos competidores, con una tecnología diferente (la digital) a la imperante (la analógica), les pudieran hacer sombra. Se sentían los líderes indiscutibles.
El final de la historia ya lo conocemos: la tecnología digital se impuso en la telefonía móvil, y Motorola no podía utilizarla a un precio asequible porque había vendido las patentes a sus competidores. Perdió cuota de mercado y hoy en día es un player secundario en telefonía.
No caigas en las redes del SIE.
Te deseo lo mejor.
Esta entrada fue publicada en diciembre 28, 2015 por Daniel Sánchez Reina
Daniel Sánchez Reina
Socio Ejecutivo de la consultora E2-Eficiencia Empresarial.
Autor de El dilema del directivo (LID Editorial).
Miembro de LID Conferenciantes.
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El proceso de 4 etapas para controlar la negociación antes de su comienzo. 2016-01-08 09:57:57
Controlar la negociación antes de su comienzo.
Por Isabel Carrasco.
Hablemos de Liderazgo.
Deepak Malhotra, profesor de Business Administration, en Harvard Business School, en la edición de diciembre de Harvard Business Review, opina que numerosos libros y artículos ofrecen consejos que pueden ayudar a los negociadores para evitar que cometan errores durante la negociación.
Pero algunos de los fallos más notorios ocurren antes de que los participantes en la misma hayan comenzado a reunirse para tratar sobre los temas y posibles acuerdos.
Esto ocurre porque los negociadores piensan que si aportan suficiente valor en la mesa de negociación y se centran en las ofertas, contraofertas y concesiones, pueden conseguir un gran acuerdo, desdeñando todo el proceso.
El autor propone para no caer en este error las siguientes recomendaciones:
I.- Negociar el proceso antes que el contenido
El proceso comprende todos los pasos que se van a dar desde el momento que se decide negociar hasta que se llega a un acuerdo. Cuanta más claridad y compromiso se tenga con respecto al proceso menos errores cometeremos en cuanto al contenido.
Debemos evitar, por ejemplo, que después de una negociación de meses de duración y cuando estamos dispuestos a hacer unas concesiones finales para llegar a un acuerdo y las presentamos nos encontremos con que la parte contraria nos conteste que aprecia nuestra flexibilidad pero que debe comentarlas con su jefe para ver qué opina.
En ese momento descubrimos que existe un jefe y que nuestro interlocutor no tiene la capacidad de tomar decisiones como creíamos. Hemos cometido un error ya que la negociación no ha concluido y ya no nos queda más que ofrecer.
Negociar un proceso supone discutir sobre un gran número de factores que van a influir en los resultados. Tenemos que preguntar a la parte contraria:
a).- El tiempo que necesita y tiene prevista su organización dedicar para llegar a un acuerdo.
b).- Los profesionales que tienen que intervenir en la negociación, directa o indirectamente y la capacidad de decisión que tienen.
c).- La agenda de cada una de las reuniones y quiénes van a participar en ellas. Si no se van a discutir cuestiones que son de importancia para nosotros en una reunión, cuándo se van a abordar.
II.- Normalizar el proceso
Es importante porque si todas las partes implicadas no están de acuerdo y comprenden lo que se considera “normal” en un determinado contexto o cultura pueden no entender o reaccionar en exceso ante efectos adversos. Esto ocurre con frecuencia en conflictos que han necesitado mediación para su resolución.
Por ejemplo cuando un buen mediador se sienta con dos partes que discuten abiertamente puede decir: “Pensaís que os odiaís hoy, pero os puedo asegurar que dentro de tres días os vaís a odiar aún más y cuando esto ocurra quiero que recordeís que eso es normal que ocurra”.
Si el mediador no les advierte las partes en conflicto están más dispuestas a abandonar el proceso de negociación cuando las emociones son muy intensas y parece que todo se está viniendo abajo. Pero si al principio explica que es normal que las cosas empeoren antes de empezar a mejorar los negociadores continuarán hasta llegar a un acuerdo.
Al normalizar el proceso se están gestionando las expectativas de forma eficaz.
El mismo principio se aplica cuando en una negociación existe el riesgo de que le proceso no se desarrolle con suavidad y sin incidencias. Si pensamos que pueden existir demoras o disrupciones por nuestra parte debemos comunicarlo a la parte contraria.
De esta forma podemos observar cómo podrían interpretar un evento negativo, en el caso en que se produjese y asegurarnos de que no le dan un significado exagerado. Resulta mucho más complicado intentar influir en sus percepciones o recobrar su confianza si algo va mal y no lo esperaban.
Normalizar el proceso implica discutir antes de que se produzcan cualquier factor que pueda hacer que la otra parte cuestione nuestras intenciones o nuestra habilidad para alcanzar un acuerdo satisfactorio también ellos.
Podemos explicar cuáles son las barreras que necesitan ser derribadas, los momentos durante el proceso en que es normal que las partes se sientan pesimistas o ansiosas, los hechos que se pueden presentar que pueden retrasar el proceso y la diferencia entre interrupciones que son frecuentes y fáciles de resolver y aquellas que pueden ser más serias.
Tenemos que intentar que la otra parte haga lo mismo con nosotros. Las personas sienten reticencias a discutir “lo que puede ir mal” porque se centran en presentarse a sí mismas y a los méritos del acuerdo que proponen desde la mejor perspectiva posible. Esto es especialmente cierto en determinadas culturas y contextos donde la competencia es severa intensa.
La otra parte puede estar pensando “Por qué tengo que hablar de problemas si mis rivales están pretendiendo que todo va a ir bien. Esto es comprensible porque si una de las partes cree que si menciona una posible interferencia le puede costar la negociación o que la otra parte lo puede utilizar para obtener mayores concesiones, es difícil que sea sincera.
Si queremos que las personas hablen abiertamente de sus problemas debemos hacer que se sientan seguros al hacerlo. Para ello podemos explicar que tenemos la suficiente experiencia para saber que cada acuerdo o relación es normal que se encuentre en su desarrollo con interrupciones y dificultades, por lo que nos gustaría saber con antelación los factores de riesgo específicos que pueden jugar un papel en este caso concreto. Posteriormente deberemos demostrarles que esta información no la vamos a utilizar en su contra.
III.- Definir el espacio de la negociación
Consiste en tener claro cuáles son cada una de las partes que ver se pueden intervenir en el resultado de la negociación y todas las partes que se pueden ver afectadas por el mismo. Es importante evaluar los intereses, restricciones, alternativas y perspectivas de todas las partes relevantes.
En el mundo real nunca vamos a tener una visión completa de todas las partes, pero si nos centramos exclusivamente en la parte que tenemos al otro lado de la mesa estaremos en una situación de desventaja. Tenemos que intentar conocer la perspectiva de todas las partes que influyen o van a ser influidas por el acuerdo.
Debemos hacernos, entre otras, las siguientes preguntas:
a).- ¿Quién tiene la posibilidad de influir en la persona que tengo al otro lado de la mesa negociadora?
b).- ¿Cómo pueden la estrategia o las acciones de otras partes cambiar nuestras alternativas, para bien o para mal?
c).- ¿Cómo afectará el acuerdo a los intereses de los que no participan directamente en la mesa negociadora?
d).- ¿Cómo esta negociación afectará nuestras relaciones y posibilidades con futuros socios?
e).- ¿Debemos negociar con todas las partes implicadas conjuntamente o por separado, si son muchas? ¿Simultáneamente o secuencialmente?
Este análisis puede sugerirnos un cambio de estrategia: que negociemos primero con una parte diferente, que retrasemos o aceleremos el acuerdo, que introduzcamos nuevos negociadores, que aumentemos el alcance del acuerdo, etc.
IV.- Controlar el marco psicológico
El resultado de una negociación depende en gran parte del equilibrio que existe entre las partes. Cuanto mejores son las opciones externas podremos presionar más a la otra parte.
El autor comenta que según su experiencia el marco o la lente psicológica a través de la cual las partes contemplan la negociación tienen un efecto importante en el resultado.
Por ejemplo: ¿Están las partes tratando su interacción como un ejercicio de resolución de problemas o como una batalla para ganar?, ¿la negociación es una batalla entre iguales o perciben la existencia de una diferencia de estatus?, ¿Están enfocados en el corto o en el largo plazo?, ¿Se esperan concesiones o éstas son un signo de debilidad?
Malhotra recomienda tres elementos que los negociadores deben considerar:
1.- Valor o precio. En cualquier tipo de negociación cuanto antes podamos desviar la discusión del tema del coste de nuestra propuesta para la otra parte y centrarla en el valor que aporta, mejores resultados tendremos.
2.- Nuestra alternativa o la del contrario. Las investigaciones y la experiencia nos dicen que las personas que van a una negociación preocupadas por lo que les puede pasar si no llegan a un acuerdo obtienen peores resultados que aquellas que se centran en lo que le puede ocurrir a la otra parte si no se produce un acuerdo.
Si estamos demasiado centrados en nuestras alternativas, especialmente cuando nuestras opciones externas son débiles, pensamos en términos de qué tenemos que hacer para conseguir que nos digan que si, pero si pensamos en lo que le puede pasar a la parte contraria nos centraremos en defender el valor único y especial de nuestra oferta y será más sencillo justificar el que nos merecemos un buen acuerdo.
3.- Igualdad o dominancia. Es importante en una negociación garantizar que la otra parte nos trate como a un igual, ya que independientemente de las diferencias que puedan existir en cuanto al tamaño y la importancia de las organizaciones o de las personas debemos defender que lo que ofrecemos es especial y tiene un tremendo valor.
Publicado por Isabel Carrasco en 10:00
Sábado, 2 de enero de 2016.
Isabel Carrasco González
Médico. Especialista en Medicina del Trabajo, Gestión de Recursos Humanos y Gerencia de Hospitales. Experiencia en gestión de centros sanitarios y en el desarrollo de programas de formación en gestión, calidad, atención al paciente e inspección. El correo de contacto es:isabelcarrascog@gmail.com.
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Liderazgo: Selección de 50 rasgos y competencias del líder exitoso. 2016-01-05 11:07:27
Líderes exitosos 50 rasgos y competencias de liderazgo.
Por Alejandro Fariña.
L de Liderazgo.
Los buenos líderes son aquellos que tienen la capacidad de guiar a equipos humanos al tiempo que los motivan y les comunican adecuadamente cuales son las metas y las estrategias a seguir.
Todos contamos con un potencial de liderazgo innato. Nacemos con unas habilidades y rasgos de liderazgo más desarrollados que otros, pero como cualquier otra habilidad o competencia las competencias de liderazgo se pueden desarrollar.
Veamos a continuación una radiografía de diferentes líderes y señala aquellas competencias de liderazgo, rasgos o habilidades que ya poseas y aquellas que debas desarrollar.
Líderes y Competencias de Liderazgo
- Actitud Positiva y Optimista. Aun en los peores momentos los líderes debemos mantener una actitud positiva, y no dejarse llevar o contagiar por las dificultades.
- Admite y comete errores. El líder asume que los miembros de su equipo tienen derecho a equivocarse así como el mismo, y alienta a su equipo a seguir adelante.
- Apasionado por su trabajo. Un líder que siente pasión por su trabajo inspira a los demás a seguir su ejemplo y se sienten motivados en su trabajo. Los buenos líderes se rodean de aliados que dan lugar a equipos de alto rendimiento, motivación y apasionados por su trabajo.
- Asume responsabilidades. Un buen líder asume la responsabilidad de sus errores y responde aportando soluciones
- Asertividad. Además de comunicar, el líder sabe expresar lo que quiere y lo hace de forma no agresiva, pero con autoridad (asertividad).
- Un buen líder se conoce a sí mismo: reconoce sus limitaciones, confía en sus habilidades, potencia sus fortalezas, se esfuerza por ser cada día mejor y entiende cómo sus emociones afectan su desempeño.
- Automotivación. Los líderes más exitosos saben estar motivados y contagiar esa motivación a los miembros de su equipo. Quienes se encuentran al frente de un equipo que afronta una meta y objetivos deben ser los primeros en creer en ella antes de intentar convencer a los demás.
- Carismático. Un buen líder sabe cómo vincularse con las personas, influenciar en ellas y llevarlas por su camino. Los líderes son capaces de generar admiración, inspiración y confianza en los miembros de su equipo. Protegen a los miembros de su equipo de los peligros reales, de igual forma que los exponen a la realidad.
- El jefe encerrado en su despacho pasó a la historia. Los líderes exitosos tienen sus puertas abiertas para los miembros de su equipo, y pasan más tiempo con su equipo que a solas en su despacho.
- Coherente. Hablar y actuar en la misma dirección es fundamental en un buen líder. La coherencia mejora la relación con su equipo.
- Comprometido Socialmente. Un buen líder retorna a la sociedad parte del valor y beneficios que ha obtenido.
- Comunicador. Transmitir la información necesaria de forma adecuada es fundamental para liderar equipos. El líder se comunica, transmite ideas y responde a las demandas de su equipo y del proyecto en el que trabaja. Los grandes líderes tienen la palabra justa, en el momento adecuado, y transmiten sus mensajes con empatía, asertividad y escucha activa.
- Conciliador. Un buen líder debe saber cómo resolver conflictos, y especialmente en el interior de su equipo, manteniendo a su equipo unido. Facilitan la integración y colaboración.
- Delega. Como líder no debes intentar hacerlo todo por ti solo. Delegar es la prueba que tienes confianza en tu equipo y eso significa mucho para ellos. El líder que sabe delegar tienen en su favor tres atributos: fomenta el trabajo en equipo, desarrolla el talento dentro de la empresa y es capaz de alcanzar más fácilmente las metas y objetivos
- Desarrolla personas y equipos. Los mejores líderes se interesan genuinamente por hacer crecer a su equipo y cada uno de sus miembros. Actúan como Coachs y Mentores para que cada miembro se desarrolle incluso lleguen a ser mejores que ellos. Saben sacar lo mejor de las personas y les muestran las posibilidades de ser mejores y los mejores. Enseñan a las personas como desarrollar una tarea y a tener éxito en ella.
- Emocionalmente estable. El verdadero líder sabe controlar sus emociones ante cualquier circunstancia. Una persona que no es capaz de controlar sus emociones, de liderarse a sí mismos jamás podrá liderar a otros.
- Empatía. Todo buen líder es capaz de ponerse en el lugar del otro, y desarrollar sus capacidades de empatía.
- Equilibrio. Un líder busca convencer al equipo y ser receptivo sin dejar que pierda de vista la cadena de mando.
- Estima por su equipo. Un buen líder sabe que su equipo es una parte importante de su valor como líder por lo que tiene en gran estima a su equipo.
- Es receptivo. Los líderes exitosos escuchan las opiniones e ideas de su equipo, conocedores de que de ellas pueden surgir nuevas oportunidades e ideas para realizar una tarea o alcanzar un objetivo.
- Escucha activamente. La escucha activa es una de las más poderosas herramientas del liderazgo. Los miembros de su equipo anhelan ser entendidos y atendidos; por eso escuchar activamente es un requisito imprescindible para un líder. Un líder debe entender y atender siempre a los miembros del equipo.
- Flexible. Un buen líder sabe adaptarse al entorno y a las diferentes situaciones tanto nuevas como desconocidas.
- Focaliza. Los líderes saben focalizar sus esfuerzos y los de su equipo en las cosas importantes. Al tener claro donde fijar el foco muchos problemas superfluos desaparecen.
- Gestor de formación e información. El líder promueve y anima la formación e información continua de su equipo y el mismo.
- Gestionan y administran su tiempo. Un buen líder conoce el valor del tiempo “el tiempo es oro”. Organiza, administra y planifica su tiempo, focalizándose en lo importante no urgente, lo que le permite mantener una visión estratégica y global.
- Humilde. Los líderes de hoy aceptan sus debilidades y actúan con inteligencia para superarlas. Aceptan las críticas constructivas de forma natural.
- Iniciativa y creatividad. Un buen líder es innovador y creativo. Impulsa la creatividad y el talento sin miedo al fracaso o a equivocarse. Debe reconocer las oportunidades donde nadie las ha visto.
- Justo. Sin nobleza y justicia ningún líder puede influenciar en su equipo ni ser respetado por sus miembros.
- Mente abierta. Los líderes actuales escuchan ideas, no se cierran en banda a caminos propuestos por otros, y promueven la participación de los miembros de su equipo en la designación de objetivos.
- Metas. Un buen líder debe ser capaz de definir y establecer objetivos específicos, medibles, alcanzables, realistas y temporales para su equipo .Para poder dar lo mejor de su mismo un líder debe tener claro quién es y que quiere.
- Motivador. El líder moderno presta atención a lo que los miembros de su equipo necesitan y desean inspirándolos y ayudándolos a conseguirlo.
- Nosotros vs Yo. Pasan más tiempo enfocados en su equipo que en ellos mismos.
- Organizado. Un buen líder debe aprender a ser organizado y planificar a corto, medio y largo plazo.
- Orientado a las personas. Los líderes de mayor éxito se preocupan por las personas más que por las cosas.
- Paciencia. Un buen líder sabe que el lugar al que quiere llegar y llevar a su equipo está ahí delante. No importa lo rápido o despacio que vayamos, lo importante es saber que están trabajando juntos para llegar.
- Persuasión. Los líderes son personas altamente efectivas cuando quieren convencer a otros de que acepten sus ideas. Esto no lo logran forzando sus creencias sino presentándolas con entusiasmo y convicción, de forma que el equipo las sigue aceptándolas como suyas propias.
- Proactividad. Cada paso, acción o decisión que toma un líder está orientado a alcanzar los objetivos que tiene en mente.
- Realismo. Un buen líder sabe cuantificar y valor los recursos de los que dispone y sabe emplearlos eficientemente.
- Recompensa los aciertos. Si el líder cuando su equipo comete errores sabe cómo alentarlos y solucionarlos, cuando su equipo consigue éxitos sabe cómo recompensarlos y lo hace. Es muy fácil reconocer o ver un error pero más importante aún es reconocer y valorar los aciertos y logros positivos y motivarlos a continuar en esa línea. Reconoce la labor de su equipo y no intenta llevarse el crédito por el trabajo de su equipo.
- Seguridad. Cuando un líder duda de sus propias decisiones está demostrando inseguridad en sí mismo, y esto genera inseguridad en su equipo.
- Sentido del humor. La capacidad de reírse demuestra un elevado grado de inteligencia y control de uno mismo.
- Serenidad. Un buen líder se mantiene sereno aun cuando las “aguas bajan turbias”. Los líderes deben controlar sus impulsos y reflexionar oportunamente ante cada nueva situación.
- Simplifica. En la sencillez reside la mayor sofisticación.
- Sociales. Los líderes buscan y forman redes de contactos con otros líderes.
- Toma decisiones y afronta retos. El buen líder asume riesgos en la toma de decisiones, pero de manera totalmente responsable por la consecuencia de sus actos. Alienta a su equipo a tomar corresponsabilidad de los intentos. Enseña y aprende a tomar decisiones.
- Trabaja más. Los grandes líderes hacen más de lo que exigen a los miembros de sus equipos. El líder debe “predicar” con el ejemplo.
- Trabajo en equipo. Los líderes crean sinergias y saben aprovechar las cualidades entre todos y de cada miembro de su equipo. Como líder se coordina y delega funciones, pero también se participa en la ejecución de las mismas, demostrando nuestro apoyo al equipo. interactuamos e intercambiamos experiencias. Manifestamos los intereses del grupo y actuamos en nombre de este.
- Transparencia. Un buen líder debe ser transparente y honesto ante los demás para ganarse su lealtad.
- Valentía. A nadie le gusta ser liderado por un líder a quien le falta valor o confianza. Los líderes no deben tener miedo al fracaso, sino verlo como una oportunidad de mejora y aprendizaje.
- Visión Estratégica. El buen líder es un visionario, ve mucho más allá que las otras personas y se rige por esa visión. Se anticipa a los acontecimientos gracias a su capacidad de previsión y actuación en consecuencia. Los líderes no se limitan a pensar en el corto plazo. Conocen el mercado, su entorno y se anticipan y adaptan a los posibles cambios.
Después de ver esta radiografía del liderazgo, ¿te consideras un buen líder? Felicidades!! Algunos tendréis la fortuna de poseer estos 50 rasgos de un líder. Otros como yo, trabajamos día a día para ir mejorando estas habilidades y competencias de liderazgo.
En tu opinión ¿cuáles son los tres rasgos más importantes de un buen líder?
Posted by Alejandro Fariña
on 18/11/2015
Alejandro Fariña Cotarelo
Responsable de Servicios Comerciales en Grupo Externa.
A Coruña y alrededores, España.
Consultoría de estrategia y operaciones.
Actual: Grupo Externa, 2020 Mobile Group.
Anterior: V de Ventas, ONO, France Telecom Spain.
Educación: Universidad de Oviedo.
Alejandro Fariña @LdeLiderazgo
Licencia:
No especificada.
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Fuente: L de Liderazgo Imagen: Leader traits
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