El Financiero estará en todos lados: Manuel Arroyo y Asomarse al futuro

Información: El Financiero estará en todos lados: Manuel Arroyo - 30/01/2013 19:11:41

"El CEO y fundador de COMTELSAT sólo tiene 37 años y dos décadas de aciertos empresariales en el sector de la televisión. Ahora se prepara para escribir un nuevo capítulo con la adquisición del decano de la prensa financiera.
En la habitación de un chico de 17 años nació el nombre de COMTELSAT, una empresa mexicana líder en soluciones de alta tecnología para el mercado de la televisión y las telecomunicaciones que hoy factura más de 500 millones de dólares.
Hace 20 años, las comunicaciones, la telefonía y los satélites se convirtieron en el centro de un negocio que Manuel Arroyo, siendo adolescente, visualizó con un gran potencial y que hoy lo ha llevado a convertirse en el presidente de la empresa mexicana que en Estados Unidos y los principales países de América Latina ofrece la integración de servicios únicos para el mercado de broadcast, cable, televisión, telefonía y servicios de seguridad.
Desde el proyecto de obra civil, las soluciones de comunicación satelital para el envío de señales hasta la operación de un estudio de televisión, COMTELSAT es hoy una de las pocas empresas en el mundo que ofrece esquemas Turn Key o "Llave en mano".
La empresa de Arroyo diseñó, por ejemplo, los estudios de televisión de Milenio Televisión del Grupo Multimedios Estrellas de Oro o los de Fox Sports en México y Estadio W.
Entre los clientes de COMTELSAT se encuentran América Móvil, Televisa, TV Azteca, América Móvil, Claro TV, Efecto TV, Cablevisión, ESPN, el Canal del Congreso y TV UNAM, por sólo mencionar algunos.
Pero Arroyo no heredó un consorcio en marcha ni llegó a administrar los dividendos familiares. La de Manuel Arroyo es una historia única de meritocracia, de trabajo y visión de negocios. Sin embargo, en el sector empresarial, muchos se preguntan ¿Quién está detrás de Manuel Arroyo? ¿Quiénes son sus socios?
A sus 37 años, el presidente de COMTELSAT podría afirmar que hace dos décadas estuvo en el lugar y el momento justo. El resto, sólo fue cuestión de trabajar incansablemente como lo hicieron dos empresarios a los que admiró profundamente: Steve Jobs y Roberto González Barrera.
Eran los años de la venta de paquete de medios del Estado, cuando Imevisión se privatizó y pasó a manos del grupo de Ricardo Salinas Pliego; cuando la televisión análoga comenzó la transición a señales digitales y las antenas parabólicas se instalaban para competir con las transmisiones de Televisa.
"Aproveché la oportunidad de vivir un momento coyuntural en donde cambió la tecnología para la industria de la televisión. Me convertí en el mejor proveedor de servicios para las grandes compañías que participan en este sector y comenzó así, con mucho trabajo", dice en entrevista con Fortuna el presidente y fundador de COMTELSAT.
Pequeños préstamos de familiares, mucha disciplina y atender las necesidades de sus clientes lo hicieron convertirse en un proveedor indispensable para empresas como TV Azteca.
Hoy, Manuel Arroyo, quien sólo aparecía en publicaciones especializadas del sector tecnológico y en equipos para estudios de televisión, saltó ante los reflectores luego de que decidió adquirir el periódico El Financiero, el ya legendario cabezal del periodismo de negocios en México.
COMTELSAT compró El Financiero en una operación que incluyó las deudas del periódico por al menos 300 millones de pesos en medio de una difícil situación ante el Servicio de Administración Tributaria (SAT), así como el pago del control a la familia Cárdenas por 5 millones de dólares.
Arroyo también asumió el compromiso de solventar algunos juicios pendientes que aún enfrenta El Financiero. Hoy es el propietario del cien por ciento de las acciones de El Financiero y ni Pedro Aspe, del Grupo Protego, ex secretario de Hacienda, o la multinacional de los seguros AXA figuran entre sus socios. Tal vez, la vinculación con Pedro Aspe ,dice divertido, tiene que ver con la ubicación de las oficinas de COMTELSAT en el exclusivo barrio de San Ángel, en donde anteriormente operaba la consultoría Protego.
Manuel Arroyo, por cierto, no tiene socios. Acaso, en Brasil mantiene una alianza estratégica con empresarios locales para atender con mayor cercanía el mercado brasileño de la televisión, pero nada más.
The Mexican Dream
Hace algunos años, Manuel Arroyo recibió la llamada de un empresario extranjero interesado en conocerlo. La propuesta era directa: comprar COMTELSAT al heredero mexicano de la compañía. Aquel empresario asumió que Manuel Arroyo representaba al menos a la tercera generación de empresarios al frente del exitoso negocio. Manuel no aceptó la propuesta y recuerda aquella anécdota como un ejemplo más de las dudas que surgen ante su juventud y el éxito de su empresa.
En México es poco común reconocer estas historias de éxito, de emprendimiento. Manuel Arroyo y COMTELSAT son un claro ejemplo de que en el mercado mexicano también se puede generar el sueño mexicano, The Mexican Dream.
Se le pide a Manuel Arroyo que relate la historia de su empresa. No duda y se remonta a 1991 cuando siendo estudiante decide ir, sin permiso, con un grupo de amigos al puerto de Acapulco. El improvisado viaje se extendió por varios días y a su regreso lo esperaba su madre: Laura Rodríguez, quien, después de cerciorarse Manuel se encuentra bien, lo obliga a buscar trabajo. No volvería a la escuela. Manuel, además, había adquirido una deuda por haber extraviado una motocicleta que le habían prestado. La situación se complicaba.
Fue entonces cuando Manuel Arroyo encontró su primer incentivo para generar ingresos: liquidar ese pasivo y cumplir el compromiso asumido con su madre de enmendar el camino de un joven que, hasta ese momento, era considerado un chico problema.
Manolo ,como le dicen sus amigos y familiares, encontró su primer empleo en una pequeña revista que abordaba temas políticos en donde hacia las veces de office boy hasta convertirse en repartidor de la publicación manejando la única camioneta de la empresa.
De madrugada y hasta concluir la distribución de la publicación hacia el medio día, Manuel Arroyo descubrió hace 20 años el valor del trabajo y también el amor por el periodismo.
Curioso como era, observaba en las oficinas de Comunicación Social a las que acudía a distribuir la revista, cómo algunas chicas se hacían la vida vendiendo bisutería y, de vez en cuando, algunas pequeñas piezas de oro. Un rústico exhibidor de tela servía para que las clientas observaran y escogieran sin grandes problemas las joyas.
Manuel observó cuidadosamente la confección del exhibidor y le pidió a su abuela que le diseñara algunos. En el centro de la Ciudad de México, en las calles de Madero, el joven acudía a buscar las mejores joyas de fantasía pero sobre todo los mejores precios.
Manuel, a sus 17 años, llegó a entregar exhibidores de joyería a más de 70 chicas que trabajaban con él como sus distribuidoras en un esquema parecido al que ha catapultado a compañías como Arabela con ventas por catálogo. Pero ese no era el destino de Manuel Arroyo.
Con un pequeño capital, pero sin abandonar la distribución de bisutería, Manuel pensó ,como muchos emprendedores en México, que la venta de alimentos podría presentarse como otra oportunidad de negocios.
Al norte de la Ciudad de México, en la zona de Arboledas, Manuel alquiló un local en donde preparaba alimentos y junto con un par de colaboradores distribuía comida a domicilio. El trabajo era intenso, extenuante; sin embargo, el chico estaba convencido a seguir adelante.
Agotado, los fines de semana prefería mirar televisión. En 1992, la televisión abierta era la única opción y sólo algunos privilegiados gozaban de la recepción de señales de las monumentales antenas parabólicas que se instalaban pomposamente en las azoteas de ciertas viviendas.
Manolo fue uno de esos privilegiados que hace 20 años compró una antena parabólica sin imaginar que ese sería el inicio de una empresa que hoy factura 450 millones de dólares al año, que emplea a 2,700 colaboradores en los principales países de América Latina.
Aquel chico de 17 años muy pronto se aburrió de su antena parabólica. Además de que el trabajo en el negocio de alimentos era extenuante. Aprendió, sin embargo, cómo instalar su antena, cómo programarla ,con algunas limitaciones, y, por supuesto, a conocer detalladamente sus componentes.
Pero el tiempo era poco y él tenía que seguir trabajando. Así fue como Manuel decidió vender aquel primer gran lujo en su vida independiente como microempresario.
Uno de sus clientes en el negocio de alimentos que vendía componentes electrónicos y ofrecía servicios para televisiones le permitió colocar un pequeño anuncio en donde anunciaba la venta de su antena parabólica.
Arroyo no esperaba vender aquella antena y mucho menos que sucediera tan rápido. Sin embargo, vendió la antena y obtuvo con esa operación las ganancias que le dejaba en todo un mes el negocio de la entrega de alimentos. No había pasado mucho tiempo cuando mientras trabajaba en su pequeño negocio de comida a domicilio, recibió una llamada en donde le solicitaban otra antena parabólica, venta a la que le siguieron varias más. Todo parecía indicar que había encontrado un nicho que, hasta ese momento, estaba muy poco atendido. La clave en aquel momento fue encontrar buenos proveedores y convertirse en un buen prestador de servicios. Fue entonces cuando Manuel Arroyo dejó el negocio de los alimentos para dedicarse por completo a la venta de antenas parabólicas.
A los 17 años, Arroyo nombró a su empresa COMTELSAT, por que se enfocaría a las comunicaciones, a la telefonía y a los satélites. La visión del Manuel era vender atentas parabólicas, conmutadores y, por supuesto, algunos dispositivos para teléfonos.
Un rústico anuncio en el Segunda Mano de los servicios de COMTELSAT fue el primer contacto, el touch point, de la nueva empresa de Manuel Arroyo con el mercado. Era el teléfono de la casa de su madre a donde los primeros clientes de COMTELSAT se comunicaban.
Así, comenzó a vender, una y otra y otra parabólica. La relación con un proveedor de antenas, que terminó por convertirse en su amigo, así la decisión de éste último de dejar el negocio heredándole su cartera de clientes y proveedores le permitió introducirse de lleno al negocio.
Taladro en mano, Arroyo aprendió a instalar y desinstalar antenas parabólicas. Así, el chico acudía a las azoteas de sus clientes, empresas y casas habitación, a dar el mejor servicio que le era posible.
Antes de cumplir el primer año de operaciones, Manuel Arroyo recibió una llamada que se convertiría en la punta de lanza. De Televisión Azteca recibió la solicitud de acudir a instalar una antena parabólica que debía operar urgentemente para bajar señales de partidos de basquetbol.
El servicio de COMTELSAT fue bueno y el ingeniero en turno le informó que en los siguientes meses se instalaría la red nacional y que se necesitarían muchas antenas.
Pero una vez instaladas, las antenas no siempre funcionaban. A veces fallaban los transmisores o conectores. Allí, Manuel encontró que también podía dar otro servicio: la venta de partes electrónicas en el menor tiempo posible.
Aún sin cumplir 20 años, Manuel realizó su primer viaje a la frontera para buscar en las ciudades fronterizas con Estados Unidos los componentes que necesitan los ingenieros de TV Azteca para echar andar los circuitos de la nueva televisora.
Ingeniero por ingeniero, Manuel preguntaba si necesitaban alguna refacción. Viajaba de noche, compraba los pedidos y regresaba en un tiempo récord, proveeduría que fue determinante para la modernización de TV Azteca. Desde un conector hasta el master de transmisión de señales, Manuel conoció a la perfección el flujo de trabajo de una televisora, lo que le valió convertirse en un proveedor de primer nivel.
COMTELSAT comenzó a vender más equipos y soluciones para el mercado de la televisión. Uno de los fabricantes de equipo observó el potencial de Manuel y de su pequeño equipo.
Cysco, Panasonic, operadores satelitales forman parte de las alianzas que ha cerrado COMTELSAT.
"Hoy por hoy te puedo decir que yo he integrado todas las nuevas televisoras de este país, allí está el sello de COMTELSAT".
Así se transformó COMTELSAT de una empresa que vendía e instalaba antenas parabólicas al líder en el mercado de soluciones integrales para la televisión en América Latina. Fueron los fabricantes de equipo quienes le pedían ampliara su presencia en la región. Abrió entonces operaciones en Guatemala, El Salvador, Argentina, Nicaragua, mercados en donde acompañó a Claro TV, del grupo de Carlos Slim. En Brasil compró el 80 por ciento de la participación de una empresa.
Manuel Arroyo es presidente de la Asociación Mexicana de Proveedores de la Industria de la Radio de la Televisión y Cinematografía, una organización que pugna por el reconocimiento de los especialistas en este sector que se encuentra en plena transformación y en crecimiento ante el anuncio de nuevas cadenas de televisión abierta.
El crecimiento del Grupo COMTELSAT ha sido espectacular en un país con severos problemas para el desarrollo de las pequeñas y medianas empresas. Arroyo, sin embargo, superó esas barreras y apenas el pasado 5 de diciembre acudió junto con los principales empresarios de la Ciudad de México a la toma de posición de Miguel Ángel Mancera. Allí junto al Benjamín Salinas, el heredero del Grupo Salinas, recordó los días en que, taladro en mano, instalaba antenas parabólicas en TV Azteca.
Periodismo, pluralidad y negocios
La entrevista ocurre a dos semanas de que Manuel Arroyo asumió la presidencia de El Financiero, la empresa periodística que fundó Rogelio Cárdenas Pérez-Redondo y que después operó bajo la dirección de su hijo Rogelio Cárdenas Sarmiento.
Para Manuel Arroyo, la compra de El Financiero representa un gran compromiso que, inevitablemente, lo coloca bajo los reflectores:
No ignora que en México la propiedad de los medios de comunicación está vinculada con el poder económico y político; con agendas de grandes intereses. Tampoco omite que, en el caso de las políticas públicas y económicas, un medio como El Financiero tiene una gran influencia en la toma de decisiones.
Sin embargo, con un camino andado durante las últimas dos décadas, el presidente de COMTELSAT sólo observa una gran responsabilidad en la gestión que desarrollará al frente de El Financiero.
"Sé lo que significa comprar un cabezal como el de El Financiero. Yo quiero presidir un diario en donde la pluralidad informativa sea la constante; porque el país la necesita", asegura el joven empresario.
Arroyo buscará que El Financiero se convierta en el medio de una nueva generación de empresarios y de creadores de empleos.
"Soy un empresario ,dice Arroyo, que se ha hecho a base de muchas luchas, que guardaba un perfil muy bajo, que se ha hecho a base de muchas batallas perdidas y ganadas y la información ha sido importante para mí en un país en donde sí se pueden generar negocios".
Y continua: "Yo voy a utilizar a El Financiero para generar pluralidad, para volver a posicionarlo y regresar el cabezal a su mejor época".
Para el rediseño del periódico, Arroyo contrató un grupo de expertos. No quiere dar fechas sobre la aparición del nuevo diario, pero sí confirma que la calidad de impresión del diario mejorará sustancialmente. "Habrá sorpresas", apunta con una sonrisa en el rostro.
Bajo la administración de COMTELSAT, la innovación será el nuevo sello de El Financiero, en donde Manuel Arroyo reconoce en su personal y colaboradores uno de sus grandes activos.
En el Financiero, adelanta, se presentará una reestructura tecnológica que permita elevar la calidad técnica del periódico; un sitio de Internet con mejores herramientas para los lectores. De esta forma, El Financiero ingresará a la convergencia multimedia con servicios de audio y video.
Los activos de El Financiero
El presidente del COMTELSAT dice que encontró a la compañía que opera El Financiero con una gran infraestructura, con rotativas en Guadalajara, en Monterrey, con oficinas en casi todos los estados, con una red de distribución que deberá reforzarse. No niega que ordenará cambios para hacer más eficiente la empresa, pero será con un énfasis benéfico para el diario. Para El Financiero, Arroyo tiene reservadas inversiones de capital: nueva maquinaria ,incluyendo nuevas rotativas, vehículos para la distribución del diario para que este periódico vuelva a leerse en todo el país.
Resurgirán también las ediciones regionales del diario, pero también anuncia nuevos productos. El número de ejemplares de El Financiero tendrá que volver a ubicarse en los 170,000 que llegó imprimir. "La apuesta es tener a El Financiero en todos lados".
Entre los activos de El Financiero, Arroyo compró algunas marcas relacionadas con la operación del diario que revisará en los próximos meses para definir cuáles serán los nuevos productos editoriales que retomará su administración.
Después de la inversión para obtener el control del grupo y bajo su conducción, el presidente del COMTELSAT estima que en dos años El Financiero podría llegar a su punto de equilibrio.
¿Cuál será la estrategia comercial de El Financiero?
Evidentemente, mi estrategia está enfocada a la venta de publicidad y buscaremos herramientas que nos ayuden a innovar y buscar más clientes. El gobierno puede ser un cliente pero hay muchos en el país, el sector privado, que estoy interesado en captarlo.
¿Puede ser un negocio la prensa financiera?
Tiene un gran potencial, un periódico de nicho como es El Financiero tiene un amplio espectro y es lo que me animó a ver el futuro de esta gran empresa; estamos viviendo grandes cambios generacionales y las formas de hacer negocio se están transformando y las finanzas vienen posicionándose en el mundo frente a crisis distintas. Hay diferentes ángulos y eso es lo que yo quiero comenzar a atender. Fuente Artículo

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Que opina? Asomarse al futuro - 21/03/2012 10:59:24

"Tomar decisiones o adoptar estrategias en el cambiante mundo en el que vivimos puede resultar como jugar a la ruleta rusa, si no lo hacemos basán- donos en datos objetivos. Un ejemplo: el caso de las empresas propietarias de los sistemas de reproducción de vídeos Betamax y 2000, hoy fuera del mercado. Aunque tenían una mayor calidad técnica que su competencia directa, el VHS, no analizaron a fondo y objetivamente la situación y hoy están pagando royalties a la propietaria de VHS para producir cintas con un formato de calidad inferior a la que ellas ofrecían. Su error fue no contar con que, para mantenerse en el mercado, era necesario que las productoras y las películas optasen por su sistema. Ésa fue la fortaleza que VHS detectó y aprovechó para dominar totalmente el mercado. Una técnica clásicaPara no caer en el error de actuar desde la experiencia previa, que no suele servir indefinidamente, podemos usar el análisis DAFO, que e stu dia las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de una situación concreta. Esta técnica fue ideada por Kenneth Andrews y Roland Christensen hace más de 20 años. También conocida como SWOT ,sus siglas en inglés,, es ""una de las herramientas más antiguas para elaborar estrategias con éxito, pero vigente porque combina la orientación al mercado ,cómo puedo aprovechar sus oportuni- dades gracias a mis fortalezas, con la orientación a la competencia, al aprovechar las debilidades del mercado con mis fortalezas"", opina Gildo Seisdedos, director del máster de dirección comercial y marketing del Instituto de Empresa.Se puede aplicar en toda situación de gestión, área de negocio y empresas de cualquier tamaño y sector de actividad. Y si colaboran los empleados, se pueden descubrir debilidades o fortalezas que a los directivos les cuesta ver. Para aplicar la técnica hay que describir la situación actual e identificar nuestra estrategia, los cambios que se están produciendo en el entorno y las capacidades y limitaciones de la empresa o área. Estos factores nos servirán de base para hacer un análisis histórico, causal y proyectivo hacia el futuro. Los resultados se plasmarán en la matriz DAFO y podremos elegir los objetivos y la estrategia más adecuada para alcanzarlos. Los factores que se incluyen en el análisis, definidos por Vidal Fernández, director del máster de sistemas de información para marketing y profesor de investigación de mercados de ESIC, son: Debilidades. Los obstáculos y limitaciones que coartan el desarrollo de la organización, y que es necesario eliminar. Amenazas. Aquellos eventos externos a la empresa que, siendo previsibles, si ocurrieran dificultarían el cumplimiento de los objetivos de la organización. Fortalezas. Los aspectos internos de la empresa (recursos humanos, económicos, áreas de negocio, mercado, productos, etc.) que representan sus puntos fuertes y que se asocian a determinadas características de liderazgo. Oportunidades. Las posibilidades que la empresa es capaz de aprovechar para sí, o bien las del exterior a las que puede acceder y obtener ventajas (beneficios). Pese a su simplicidad, este análisis está considerado como ""el abecé de cualquier estratega, una herramienta básica y muy extendida. Desgraciadamente, la gente sólo se centra en las debilidades, cuando lo más importante es concretar éstas en amenazas, para poder prevenirlas corrigiendo las debilidades "", señal a Javier Fernández , director de desarrollo de negocio de Soluziona Management Consulting. Pero "a veces, las oportunidades llaman a engaño, ya que pueden ser simplemente un factor externo más que quizá no conduzca a nada, apunta Mario Santos, profesor de planificación de mar- keting de CESMA Escuela de Negocios.Una vez fijados los dafos, es necesario valorar ,normalmente, del 1 al 10, cada uno de los factores para determinar el grado en que están presentes en el negocio y poder establecer una jerarquía para priorizarlos. Llegados aquí, el DAFO estudia las causas y las consecuencias de cada uno de los aspectos de la matriz Las fases del DAFOBásicamente es un ciclo de planeas, haces y mides, que se concretaría en: decisión del asunto objeto de análisis; recolección de datos del mercado (opinión de clientes y de potenciales clientes), de la competencia (que sean objetivos) y del entorno (marco legal, demográfico, tendencias, etc.); elaboración preliminar del DAFO por parte del equipo directivo y su posterior contraste con la opinión e información de los empleados; diseño de los objetivos y elaboración de la estrategia para corregir debilidades y aprovechar las fortalezas, y puesta en marcha del plan de acción, auditando los progresos.Para determinar hasta qué punto la estrategia mantenida en cada una de las unidades de negocio, así como sus fortalezas y debilidades, son relevantes y capaces de afrontar los cambios que tienen lugar en el entorno, es necesario seleccionar bien la información que se necesita buscar. Los factores aplicables a cualquier empresa son, según Seisdedos: Identificar las habilidades especiales de la empresa. Aquellas que nos hacen destacar. Por ejemplo, cuando los clientes perciben que uno de nuestros productos tiene tal nivel de calidad que no les importa pagar más por él.Buscar el hueco del mercado. Ni los productos ni los mercados son todos iguales, por lo que se podrá entrar e incidir en él, abriéndose un hueco. Identificar las ventajas sostenibles. Aquellas que no sean transitorias, que duren al menos a medio plazo y que no sean copiables inmediatamente por los competidores. En este sentido, no vale tener en cuenta la suspensión de pagos del competidor.Adaptarse al entorno. Percibir las oportunidades de la situación del mercado y las amenazas de la competencia.
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Que opina? ¿Seguro que tiene clientes...? - 27/04/2011 6:05:06

"Peseta
"Es importante saber cómo ven, en persona, los clientes tu producto, cómo tienes que colocarlo, qué precio les influye"

A muchos emprendedores les ocurre que primero venden, luego encuentran el local, y luego no tienen más remedio que montar la empresa. Es lo que le ha ocurrido a Laura Martínez del Pozo, la fundadora de Peseta, una tienda off y online que vende accesorios (bolsos, bolsas, riñoneras, carteras, billeteras, gorras, llaveros, pasaporteras, correas para cámaras, petates...) made in Madrid que vende más del 50% de sus productos a Estados Unidos y Japón y que trabaja en proyectos con la Berlinale y Marc Jacobs. "Debo reconocer que lo he hecho un poco todo a lo loco", asegura esta emprendedora.
"Siendo algo que te gusta tanto, si sólo te fijas en ganar dinero, sobre todo si es algo muy creativo, es difícil convertirte en gestor. Cuando se te ponen los ojos del Tío Gilito, vas mal, muy mal... Acabé la carrera y me puse a trabajar. Como siempre había hecho regalos a mis amigos con telas, hice más y las vendí... Todo como un juego, sin más, teniendo otros trabajos, sin vivir de ello, tomando las decisiones en función de lo que yo quería hacer, no de las decisiones empresariales más sensatas. Mucha gente se plantea: tengo,que,vender,en,esa,tienda o tengo,que,vender,en,todas,estas,tiendas porque si no, no ingreso, pero yo huí de eso. Ahora me pasa lo mismo con el volumen: si alguien quiere 10.000 unidades y sólo puedo hacer 2.500, sólo hago 2.500. La marca la registré en 2003. Fui creciendo poco a poco. Hacía 10 carteras y las vendía, y con el dinero que ganaba, puesto que no dependía de ello porque tenía otro trabajo, lo invertía en comprar telas y hacer 50 u 80 más. Fui creciendo con recursos propios, de forma muy lenta, pero sintiéndome a gusto, haciendo las cosas como quería... ", explica.
"En 2008 dejé un trabajo estupendo. Nunca pensé en una tienda propia. Fue algo accidental. Cogí el local para trabajar, pero tenía un escaparate muy grande. Poníamos cosas por ponerlas ahí y la gente entraba y preguntaba si estaba en venta. Así empezó a ser una tienda. Ahora veo que es bueno tener una porque he aprendido sobre cómo ven los clientes el producto, cómo hay que colocarlo, sobre los precios...", añade Del Pozo, que en 2005 ya vendía en la tienda del Museo Reina Sofía...
Motowings
"Después de hacer el plan de negocio, me di cuenta de que no era realista salir al mercado con la dimensión que había previsto, sobre todo abriendo un nuevo segmento, y tuve que redimensionar la idea"

Está claro que el papel lo aguanta todo. Pero reflexionar sobre el papel te puede ayudar a redimensionar tu negocio. Mejor equivocarte sólo sobre el papel, ¿no crees? Es lo que le ha ocurrido a Pedro Bártulos, fundador de Motowings, un servicio de moto con chófer de alta gama. "Pensamos en arrancar el proyecto con 250.000 euros, un local con garaje, siete personas ,dos secretarias, tres pilotos, una persona multifunción y un socio como gestor del negocio, pero que no iba a montar en moto, sólo reuniones y entrevistas,. Acabamos el máster, nos pusieron buena nota y el plan de negocio se queda en reposo", recuerda Bártulos. Hasta ahí la teoría.En la parte práctica del análisis de viabilidad se encontró con que... "ante una idea nueva, la gente es desconfiada. En París, donde hay 600 motos que prestan esta mismo servicio (con el mismo parque de taxis que Madrid: 16.000 vehículos), me pasaba tardes en el aeropuerto de Orly entrevistando a los motoristas y a los clientes. Aquí no todo el mundo, sin conocer el servicio, se sube en una moto. Me alegro de haberlo arrancado en un formato más pequeño porque es una idea que tiene que ir calando en la gente. Si lo hubiera arrancado con los 250.000 euros del principio, habríamos perdido mucho dinero hasta que la gente cambiara el chip", explica.
Esto le obligó a redimensionar su negocio, renunciar al local y a la plantilla de siete, y dirigirse a un público diferente. "Me estoy enfocando en empresas francesas a través de la Cámara de Comercio gala. Ya conocen el servicio y en Francia lo utilizan. Y también me he centrado en zonas de atascos. Alcobendas, por ejemplo. Además, tengo un acuerdo con una de las principales empresas francesas de moto con chófer", apunta.
Cupra Studios
"Teníamos mucha formación técnica, pero necesitábamos un perfil comercial"

En ocasiones, no hay empresa hasta que no entra un perfil comercial. Se dice que el emprendedor es el mejor comercial, pero, en la realidad, no todos los emprendedores tienen ese perfil. "Formación técnica, tenemos mucha, pero necesitábamos un perfil más comercial. Acabábamos de terminar un videojuego (ganador del certamen Wiideojuegos, 2010), nos quedaba el proyecto para acabar la carrera y, o nos íbamos a trabajar por cuenta ajena a una empresa, o investigábamos qué podíamos hacer por cuenta propia. Queríamos asesoramiento para ver qué podíamos hacer con el potencial técnico que teníamos. Aquí nos ofrecieron instalaciones y asesoramiento para lanzar empresas. En principio, sin ánimo de montar una empresa, veníamos sólo a trabajar, aprovechando las instalaciones. Nos comprometimos a un trabajo diario y constante. Acabamos la parte final del trabajo. Y en estas estábamos cuando un socio inversor nos planteó montar la empresa, dedicarnos a ello", explica Luis García, uno de los tres fundadores de Cupra Studios.
"Creamos juegos en un punto intermedio entre los juegos casual (reducida calidad técnica, simplicidad máxima) y los hardcore games (elevada calidad técnica, complejidad notable, alto coste de adquisición) para llegar a un público que hasta ahora no ha recibido mucha atención por parte del sector. Y utilizamos herramientas que nos permiten producir en plazos muy cortos y con costes reducidos", resume Miguel Ángel Taramón. "La mayor parte de estudios de video-juegos están descompensados en la parte comercial. Suelen ser desarrolladores con un montón de ideas, pero sin dinero para llevarlas a la práctica, con lo que al final no son buenos productos", añade Taramón.
A buen paso
"Mi plan financiero no era para estar contenta, así que tuve que autofinanciarme con un trabajo de día"

Arianna Squilloni tenía muy claro el tipo de editorial infantil que quería. El problema es que no le salían las cuentas. "Elaboré un plan financiero, estudié la viabilidad del proyecto, ayudándome de un ADL del Ayuntamiento. El plan que salía no era un plan para estar contentos porque en el mundo editorial se invierte mucho y se gana poco y muy tarde. A menudo uno paga las cosas mucho antes. Los libros se distribuyen y hasta que se reciben los ingresos pasa mucho tiempo. Desde un punto de vista financiero es complicado, pero creía realmente en mi idea y quería hacer algo con mi vida que me dejara satisfecha. Decidí hacerlo igualmente, pero solucionando el tema de la financiación. Y se me presentó la oportunidad de trabajar en una empresa de intermediación. Lo acepté y combino el trabajo de día con el trabajo para la editorial. Así me autofinancio", explica Squilloni. "Piensa que es una empresa minúscula y me cuesta mucho conseguir financiación. Lo voy a conseguir algún día, pero mientras tanto, tengo que ir con mucho cuidado. Hago libros de producción propia", añade.
"Ahora la llegada de novedades de infantil a las librerías tiene los mismos problemas que el resto: hay una falta de espacio y los libros pasan poco tiempo en los estantes. Sí que es importante conocer cómo se mueve el mercado y el ambiente. Sabes que en las librerías es difícil. Toda venta es complicada. Hay libros a los que les va bien, pero, en general, se sabe que no es sencilla. Una editorial pequeña trabaja con librerías pequeñas. Y en diferentes regiones. Hay que conocer el mercado, sobre todo, por dónde se mueven los libros infantiles: es importante conocer las bibliotecas y a sus responsables de compra. Si no haces esto, la vida de los libros para niños y, sobre todo, de una editorial pequeñita es muy complicada", apunta.
Plant Response Biotech
"Necesitas un campo de desarrollo tecnológico claro: prestar servicios no es negocio"

A la hora de analizar la viabilidad de su idea de negocio, vacunas para plantas (explicado de forma sencilla, porque, como te podrás imaginar, es mucho más complejo), Antonio Molina y Pablo Rodríguez, investigadores de la Universidad Politécnica de Madrid, se encontraron con una de las primeras lecciones que aprende un emprendedor universitario de base tecnológica (sea el campo que sea): necesitas desarrollar una tecnología propia patentable, no convertir tu conocimiento en una empresa de servicios. La diferencia entre hacerse esa reflexión y no hacérsela es la misma que hay entre tener entre manos una empresa con futuro o una bolsa de canicas.
"Un aspecto importante que hemos aprendido ha sido que una empresa tecnológica que se dedique a ofrecer servicios no es un negocio de gran potencial. La empresa se tiene que dedicar a generar nuevas tecnologías: generar kits de detección está bien, pero salvo que tengas una tecnología rompedora, no tiene sentido convertirte en una empresa que desarrollas simplemente servicios para otras empresas o para centros públicos. Esto estaba en nuestro plan inicial de negocio y ha desaparecido en el actual. Sólo tenemos la posibilidad de ejecutar estas cosas en nuestra empresa, negociando con otras compañías, como algo puntual, pero no como nuestro core business.
El objetivo es desarrollar nueva tecnología: vacunas para plantas", explica Molina. La tecnología que ha creado este equipo de biólogos e ingenieros agrónomos es compatible con la agricultura ecológica, permite reemplazar los fitosanitarios, cuyo uso se verá reducido progresivamente por la legislación europea.
"Además, hay que tener un campo de desarrollo tecnológico claro. No hay que intentar abarcar ese área y, además, todos los campos adyacentes porque, así, lo que haces es diluir el potencial de tu idea de negocio", asegura. "Redefinir nuestra idea de negocio nos ha llevado un año y medio. En ella inicialmente participaban varias personas con diferentes experiencias y todos querían integrar en la empresa sus ideas... y había algunas que estaban más maduras que otras, y unas que tenían más potencial que otras, y unas que tenían una base tecnológica patentable mientras que otras no. Ha sido un proceso largo. Nos hemos centrado ahora en la actividad más prometedora. Resulta crítico tener una base tecnológica, un mercado claro y no intentar abarcar muchas cosas", añade.
Y han tenido que hacer más cambios. "Hemos encontrado dificultades con inversores privados: los fondos de capital riesgo en España están interesados, pero hasta que no haya patente, no entran. ¿Cómo lo hemos resuelto? Hemos entrado en contacto con cooperativas y empresas agrícolas de tamaño medio", concluye Molina.
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