Que opina? Cómo crear una pyme: definir las bases del negocio - 05/02/2013 17:00:55
"Cuando vas a construir una casa lo primero que haces es poner una bases solidas, de igual manera, si quieres crear una pyme deberás comenzar con las bases del negocio, de lo contrario existe un alto riesgo de que la empresa "se derrumbe" fácilmente.Alberto Rodriguez Boo, empresario y docente, ha publicado un video donde explica de una manera práctica, detallada y didáctica, los diferentes elementos clave de una empresa: como segmentar clientes, como analizar el mercado y la competencia (benchmarking), como seleccionar proveedores y diseñar el modelo de negocios.
Según Alberto, esta es la parte "soft" del negocio y en un próximo video explicará la parte "hard".
El video fue subido al Canal "Aprender a emprender", supongo que próximamente se estará agregando más contenidos interesantes sobre el tema.
Bien, te dejo este buen video de gran utilidad para comenzar a diseñar las bases de tu negocio.
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Que opina? Los 5 errores más comunes en estrategia empresarial. - 24/05/2012 3:33:09
" Por Javier García.Sintetia.
En el mundo de la empresa todo gira últimamente alrededor de los conceptos de estrategia e innovación. Son las palabras más utilizadas por gurús y consultores en todo tipo de libros y artículos. En las reuniones con socios de empresas o consejos de administración se debate ampliamente el plan "estratégico", con sus objetivos "estratégicos" y planes ,también "estratégicos- de actuación.
Pero, como todo concepto que se empieza a utilizar de forma masiva, la imprecisión y la generalización pronto empiezan a aparecer hasta convertirse en palabras muy usadas pero vacías de contenido.
En un brillante artículo en la Harvard Business Review, una de las investigadoras más destacadas en el campo del management, Joan Magretta, ha tratado de explicar el concepto de estrategia empresarial precisamente desmitificando aquello que no lo es. En su artículo se refiere a cinco casos de lo que comúnmente tendemos a llamar, indebidamente, estrategia:
1. Confundir el marketing con la estrategia de la empresa.
Transmitir una "propuesta de valor" al mercado forma parte de la estrategia empresarial, pero no es LA estrategia. El marketing es un pilar fundamental para explicar lo que ofreces y para elevar en el cliente su predisposición a pagar por el producto. Sin embargo, una buena puesta en escena y grandes canales de comunicación no son los únicos condimentos de la ensalada de la estrategia empresarial.
En una entrevista reciente en la revista Emprendedores, el fundador de Mayoral explicaba con brillantez cómo sin un buen producto no hay marketing que valga. Y para tener un buen producto se requiere trazar una estrategia integral que se diferencie de la competencia, lo que la propia Magretta denomina la "distintiva cadena de valor del producto", y que abarca a un gran número de actividades a acometer en una compañía, y no sólo el marketing.
2. Pensar que la ventaja competitiva de una empresa es igual a aquello que "hacemos bien".
El concepto de cadena de valor y la necesaria integración de diferentes actividades que te conviertan en "diferente" y competitivo implica que no puedes focalizar tu estrategia empresarial exclusivamente en aquello en que seas bueno o fuerte. Las fortalezas son positivas y te colocan en una buena posición frente a quien no las tiene.
Pero la clave es tener una fortaleza integral, en toda la cadena de valor y en todos los ámbitos de la misma. La estrategia de la compañía ha de atender todos esos ámbitos de una forma incansable, olvidando el mito de que "como tenemos un buen X... no necesitamos nada más".
3. Pensar que el tamaño importa, es decir, que sólo lo grande es rentable, innovador o potente.
A pesar de la que propia Magretta nos adelanta en un debate aún sin resolver respecto al tamaño y la innovación, lo que resulta interesante al margen del mismo es que sería un error terrible pensar que el gran tamaño de tu compañía implica los condimentos necesarios para el éxito… y viceversa.
La caída de históricas grandes glorias en todo tipo de industrias es frecuente: discográficas, metal, energía, automoción. Mientras tanto, la natalidad empresarial ha colocado empresas muy jóvenes en el mapa mundial. La estrategia empresarial es clave desde el minuto uno, creando un modelo de negocio con una diferencia significativa en el mercado y logrando que los clientes se fijen en ti. Confundir estrategia con tamaño puede generar problemas de sostenibilidad en el negocio.
4.- Asumir que la estrategia es crecer.
"Mi estrategia es crecer" es una frase estrella no exenta de peligros. Crecer sin una estrategia definida a la hora de adoptar las decisiones en cada ámbito de la cadena de valor puede hacer que una empresa crezca sobre un barril de dinamita, listo para estallar en cualquier momento. El efecto "todo vendido" nos ha enseñado en España una cosa: que crecer porque todo lo que seas capaces de producir se vende a corto plazo puede conducir a adoptar decisiones de inversión, de deuda, y de dimensión insostenibles ante caídas de demanda.
El crecimiento se suele asociar a la facturación. Multiplicar la facturación aplicando linealmente más máquinas, más personas y sin ninguna estrategia adicional puede ser terriblemente perjudicial para lograr sobrevivir en un mercado. Crecer en cuanto a valor añadido y con vocación para pensarse continuamente y tomar decisiones suele requerir de una estrategia que va más allá de vender más.
En plena crisis me he encontrado con empresas que han tenido que "redefinir" su estrategia de negocio. Y en sus reflexiones internas, con números en la mano, se han dado cuenta que lo mejor era dejar de hacer cosas que crean poco valor y a las que hay que destinar muchos esfuerzos, canalizando éstos hacia otras líneas de actividad. A veces, el no crecer a corto plazo para tomar impulso a medio plazo es una de las decisiones estratégicas más efectivas.
5.- Pensar que lo estratégico es vender en mercados de "alto crecimiento" y asumir que sólo en ellos es donde está el dinero.
¿Sólo son atractivos las industrias y mercados que crecen? Tendremos a creer que sí, olvidándonos de otros factores importantes. Por ejemplo, las actividades de alto crecimiento se pueden deber a bajas barreras de entrada que podrían agotar ese crecimiento en el medio plazo y que, después, requerirá de nuevas estrategias para mantenerse.
En cambio, en mercados estancados como, por ejemplo, el del café (donde están desapareciendo muchas empresas y la rentabilidad es limitada), se han introducido nuevas estrategias comerciales, con alternativas que han creado nuevos mercados y han devuelto rentabilidades elevadas a ciertas empresas del sector. El "alto crecimiento" de un mercado no debería ser el único ingrediente para tomar decisiones. Una inmobiliaria en España a mediados de la pasada década parecía un negocio seguro, rentable y sin casi barreras de entrada.
En definitiva, la estrategia empresarial es algo más complejo que el marketing, colocarte en sectores de alto crecimiento o el ser bueno en alguna faceta. En una empresa tienen que surgir y ejecutarse ideas, y eso no es posible sin disponer de las personas y recursos adecuados. Han de cuidarse los mecanismos de comunicación con el potencial cliente, con los proveedores y han de tomarse infinidad de decisiones en producción y diseño.
Todo ello representa una infinidad de detalles que, como platillos a mantener en el aire con los mejores malabarismos, te tiene que diferenciar de los competidores, de forma que los espectadores no quieran cambiar de espectáculo.
9 - Enero - 2012
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Javier García, Editor sección Estrategia
Licenciado en Economía por la Universidad de Oviedo, apasionado por la innovación, la transferencia del conocimiento, la educación y la comunicación. Cree firmemente que estamos en este mundo para sumar y por eso lucha contra el estúpido que lleva dentro.
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Fuente: Sintetia
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Es Noticia, La crisis económica obliga un replanteamiento de la industria publicitaria - 26/10/2010 2:01:53
"La crisis económica ha hecho que la industria publicitaria vea la necesidad de que revisen profundamente los criterios en los que se basa su evolución, asegura César Vacchiano de Grupo Consultores. Para el ex-presidente de la AEA, a situación actual hace evidente un cambio en todos los ámbitos de la cadena de servicios, "que afectará tanto a las empresas que los prestan como alas que los precisan para construir activos inmateriales en sus productos y marcas corporativas". Es decir, no tiene que producirse una evolución, sino una verdadera "mutación" que afectará "a la visión del servicio, la organización de los equipos humanos, la naturaleza de las actividades contratadas y la retribución percibida por ellas". Vacchiano considera que es el momento de aprovechar las oportunidades que ofrece la crisis con la capacidad creativa de las agencias "al servicio de su propia supervivencia".La crisis, asegura, es un "factor de entorno", y requiere cambios en el sector, "una revisión constructiva de la que se derive una mayor percepción de valor en quienes invierten en los negocios de la comunicación. Cada eslabón de la cadena habrá de concebir su función ofreciendo más utilidad con menos coste". Y aunque reconoce que la contribución de la publicidad al crecimiento económico y a la calidad de vida es innegable, "un mundo más abierto a la comunicación, con relaciones entre consumidores que superan la capacidad de control de los propios anunciantes y con nuevos grupos de interés que determinan la reputación global de productos y empresas, hacen del negocio de la publicidad un territorio con tendencia a la marginación". Por tanto, el primer reto para la industria, afirma Vacchiano en Anuncios, es situarse en una "cadena de valor ampliada como responsables desde el análisis y la revisión estratégicos, hasta la gestión de numerosas y diversas acciones de comunicación".
Y es que los clientes también han cambiado y esto se ha visto en "las operaciones corporativas, las revisiones organizativas y la cultura de retribuciones variables por objetivos" que son parte de las causas, además del innegable impacto tecnológico. Es por todo esto que "la visión del servicio y la concepción del negocio están en crisis. Y las multinacionales lo saben". Aunque admite que hay razones para retrasar el cambio, Vacchiano cree que la solución "nacerá, así, por una nueva concepción de la responsabilidad que sea capaz de integrar, con solidaridad intelectual, los equipos externos e internos en los procesos claves del servicio, fomentando coherencia, control y estabilidad para un resultado que exige compromiso y debe retribuirse con objetividad". Por ello los clientes tendrán que hacerse responsables de la utilidad de los equipos que contrata y se deberá implicar más en la configuración, estimulación y retribución, mientras que los proveedores tendrán que responder con "lealtad, estabilidad y capacidad de tutela".
Y aunque los proveedores de servicios se llevan gran parte de las críticas porque no están dispuestos a bajar sus costes, "la evolución de la oferta unida a la complejidad técnica de algunas decisiones va a consolidar a las empresas de consultoría y compra de medios como piezas imprescindibles", siendo ellas las que se encarguen de la vigilancia estratégica". Esto hace que las agencias de creación tengan que replantearse la prestación de servicios que aporten un valor y que introduzcan la comunicación como un "factor de reconocimiento social", de forma que se abran nuevas oportunidades de negocio centrado en el "fomento de las relaciones a largo plazo". Esto, en definitiva,. Es una transformación de la agencia, "que ha de perder valor como operador de lo creativo, para introducir en cada función vinculada al proceso de comunicación, la dosis de creatividad que el cliente necesita". Según afirma Vacchiano, "el componente publicitario es sólo una fracción de la comunicación, mientras que las necesidades de la empresa implican cada vez a más responsables".
La visión es que "clientes (empresas) y proveedores (consultores de comunicación o agencias) han de configurar equipos humanos competentes y estables para desarrollar valor a través de la comunicación", consiguiendo que las unidades funcionales den respuesta a cada necesidad con diferencias propias del perfil de cada negocio. Y aunque ni en el anunciante ni en el proveedor pueden compartirse las mismas estructuras organizativas, sí pueden compartir fundamentos que relacionan misiones y funcionalidades.
Visión y estrategia: "Las bases de la arquitectura de comunicación de la empresa han de crearse con su propio equipo, especialistas con sentido estratégico, configurando grupos de trabajo para la gestión de las distintas actividades". Las funciones de análisis, planificación, recomendación, integración de conceptos y actividades o atención a las incidencias desencadenan la gestión posterior, que cualquier empresa tendrá que plantearse.
Gestión de la producción: "Los procesos de producción de piezas de comunicación han adquirido un carácter dinámico y definen relaciones de continuidad acentuadas por la gestión de contenidos en la web y la importancia de las redes sociales", y aquí se encuentra una de las grandes oportunidades de aquellos que rediseñen la organización de servicios. "Utilizando recursos propios y ajenos coordinados y estables, utilizando las economías de escala de los clientes para retornarlas con transparencia y evitando subvenciones cruzadas internas, en virtud de las cuales los márgenes de esta actividad acaban compensando los costes del concurso permanente".
Gestión de la difusión: Los medios han determinado el proceso de deterioro de la eficiencia en la difusión de contenidos de comunicación y la evolución ha estado condicionada por tres factores: el tecnológico, el económico y el de la fragmentación y superposición de audiencias. "Con esta perspectiva, la justificación inicial de la segregación de las unidades de gestión de medios en las agencias, por razones de escala, ha perdido sentido y se ha consolidado una razón de peso basada en la especialización con creatividad".
Control de gestión: El futuro del sector de la comunicación se fundamenta en el análisis continuo y las medidas de eficiencia, con los medios en un proceso de búsqueda de nuevos modelos de negocio con indefinición comercial. Para ello habrá que abordar "en cada ámbito de gestión dos criterios que han demostrado su utilidad en la búsqueda de mejores cotas de productividad": un modelo de organización que clarifique las relaciones y su coordinación con todos los recursos externos y, por otro lado, el control de eficiencias en esa gestión con prácticas de benchmarking interno y externo.
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