Qué son los Amazon Web Services? Nube de Servidores y Carlos Boyero y los youtubers, la historia de Sex.com y más. Internet is a series of blogs (298)

Qué son los Amazon Web Services? Nube de Servidores 2015-02-22 12:15:25

Aunque sin el bombo y platillo de otras empresas, Amazon ha sabido reinventarse a sí misma varias veces y sin duda es uno de los más grandes en Internet aunque no lo parezca. Es esta misma empresa, la que nos habla de un futuro con drones de reparto de paquetes. Amazon no era una empresa […]

Carlos Boyero y los youtubers, la historia de Sex.com y más. Internet is a series of blogs (298) 2015-02-21 05:21:53

Volvemos una semana más con una nueva edición de nuestro Internet is a series of blogs, una sección en la que recopilamos artículos destacados sobre tecnología de otras publicaciones. ¿Qué mejor forma de empezar el sábado que con una buena lista de lecturas recomendadas? Y ya aviso: hoy viene cargadita de posts interesantes. ¡Comenzamos!

• En Verne han compartido uno de los vídeos más polémicos de la semana: las reacciones de Carlos Boyero, reconocido crítico cinematográfico, a varios vídeos de youtubers famosos. "Los veo y quiero ser viejo, anacrónico, carca..." Sobre este mismo tema reflexiona Antonio Ortiz en Error 500.

• La historia del dominio Sex.com daría para una película (de hecho, existe hasta un libro sobre él): robos, juicios, asesinos mexicanos a sueldo, espionaje... Todo eso desde su creación, en 2004, hasta que en 2006 se vendió por unos 13 millones de dólares. Los detalles nos los cuentan en Motherboard.

• El éxito de WhatsApp en España es tal que ya hemos visto cómo algunas empresas y pequeños negocios intentan emplearlo en sus estrategias de marketing. ¿Los últimos en sumarse? Los políticos con iniciativas como las que nos cuentan en Hipertextual. Eso sí, cuidado, porque podrían estar incumpliendo las condiciones de uso de la app.

• A este paso, y por desgracia, tendremos que incluir un apartado fijo en el ISOB con "las noticias de espionaje de la semana". Estos últimos días hemos conocido cómo la NSA se cuela en los discos duros y también en la SIM de tu móvil.

• También relacionado con el espionaje, aunque no de la NSA sino con fines publicitarios, se ha descubierto un escándalo bastante importante: Lenovo incluía malware de fábrica (llamado Superfish) en algunos modelos de sus portátiles. Además de inyectar anuncios, metieron un certificado raíz falso cuya clave (sencillísima y obvia) ya se ha descifrado. Si tienes un ordenador Lenovo, has de solucionarlo ya.

• Esta semana, Uber daba la sorpresa anunciando la llegada de Uber Eats a Barcelona (no olvidemos que Uber no puede operar en España con su servicio de transporte por orden de un juez). ¿Por qué meterse en la comida? En Emprendedor Furioso nos dan diez claves para entender esta nueva aventura de Uber y todas ellas tienen mucho sentido.

• De una polémica a otra: el cierre de la cuenta de Twitter @AeropuertoSDR. La administraba un usuario que no tenía nada que ver con el aeropuerto en su tiempo libre y ayudaba a los viajeros con dudas frecuentes. Sin embargo, y después de publicar una foto polémica en la que se veía un pene dibujado en la nieve bajo un avión, Aena ha amenazado con acciones legales y el dueño del perfil ha tenido que cerrarlo. Los detalles, en El Confidencial.

• Terminamos con una recomendación especial... y espacial. Si te gusta todo lo que tiene que ver con las misiones espaciales, en Spaceprob.es tienes un listado visual de todas las sondas que se han lanzado durante los últimos años, su aspecto, la distancia a la tierra y mucha información adicional para ampliar tus conocimientos sobre ellas.

Y esto es todo por esta semana. Recuerda que puedes encontrar más lecturas interesantes en nuestras entregas anteriores y que, para futuros artículos, puedes enviarnos tus recomendaciones a través de nuestro formulario de contacto. Volveremos con una nueva lista de lecturas la semana que viene. ¡Buen fin de semana!

En Genbeta | Internet is a series of blogs

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La noticia Carlos Boyero y los youtubers, la historia de Sex.com y más. Internet is a series of blogs (298) fue publicada originalmente en Genbeta por María González .

La fiebre por los streamers se hace patente: Twitch tendrá su propia convención 2015-02-21 02:45:02

Ya no hay lugar a dudas: nos encanta ver a la gente haciendo cosas en directo. Nos encanta ver a otras personas jugar, programar o incluso cocinar y cenar. ¿Y quién es el servicio que acapara todas esas retransmisiones? Twitch. Era cuestión de tiempo, por lo tanto, que la convención propia de este servicio fuese anunciada.

La TwitchCon, que es así como se va a llamar, está directamente enfocada a todos los aficionados al streaming. Tanto a los que retransmiten contenido como a los que se lo ven. Se celebrará el 25 y el 26 de septiembre en el Moscone West de San Francisco, uno de los recintos más grandes de California donde Apple y Google ya celebran sus mayores eventos. Tuve la suerte de pasear por sus alrededores hace unos años.

"Una celebración de todo lo relacionado con Twitch"

De momento la única pista oficial sobre lo que veremos en ese evento es que será "una celebración de todo lo relacionado con Twitch". Supongo que invitarán a varios de los streamers más populares del momento y puede que aprovechen la convención para presentar novedades importantes en la plataforma. ¿Quizás Amazon aprovechará el tirón de alguna forma?

En la web oficial, además, ofrecen a las empresas la oportunidad de montar stands de exhibición. Como si fuese un congreso o una feria, en la que los visitantes podrán conocer a sus jugadores favoritos o probar las últimas novedades de las videoconsolas. Será un evento para tener en cuenta, y desde luego informaremos de cualquier novedad que se pueda presentar allí.

En Genbeta | Twitch quiere reparar el daño, ofrece una librería de música gratuita, y libre, a sus usuarios

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La noticia La fiebre por los streamers se hace patente: Twitch tendrá su propia convención fue publicada originalmente en Genbeta por Miguel López .

Manual de auxilio para directivos. Vencer la soledad y desgaste del poder. 2015-02-21 01:53:36

 

Manual de auxilio para directivos.

Por David Criado.

Iniciativa Vorpalina.

 

 

He tenido ocasión durante estos años de ser algo más que un confidente y un guía para algunos directivos y jefes de equipo. En este tiempo he sido testigo presencial de cómo personas que manejan a diario responsabilidades inasumibles para el común de los mortales, han sido capaces de enfrentarse a las más elevadas probabilidades de fracaso.

 

"Es imposible dirigir el viento pero sí las velas de tu barco".  Proverbio chino.

 

Una extensa suma de barreras frena a menudo la consecución de sus objetivos. Pese a esto, con mucho esfuerzo y gracias a un proceso de crecimiento profesional y personal guiado, han logrado salir con éxito de situaciones y escenarios aparentemente perdidos o imposibles de superar.

 

¿Cómo estas personas pueden vivir cada día con el peso de esta responsabilidad?, ¿Qué conocimientos e ideas impulsan una mejora efectiva de su realidad?, ¿Qué les ayuda a combatir y superar todas esas barreras?

En este artículo me propongo responder a estas preguntas de una forma breve y práctica aportando recursos de apoyo y soporte al responsable ejecutivo, de forma que el lector o lectora pueda conservar o acudir al texto como un Manual rápido de primeros auxilios para directivos ante cualquier emergencia o caída de moral.

 

He dividido este botiquín en dos apartados:

• Combatir la soledad del directivo o cómo sobrevivir a tí mismo como jefe
• Combatir el desgaste del poder o cómo sobrevivir a otros como jefe

Comenzamos.

 

I. Combatir la soledad del directivo
(o como sobrevivir a tí mismo como jefe)

 

Dirigir algo es un modelo de vida en sí mismo, cualquiera que haya ostentado o abrigado una responsabilidad o un sueño más grandes que uno mismo conoce este hecho.

Dos soledades se agazapan expectantes en el interior del directivo. A menudo cuenta con un equipo de confianza con el que compartir su reto y sentirse vivo, pero continuos ataques repentinos de soledad suelen aquejarle.

Coincido con Javier F. Aguado y José Aguilar, compañeros del cambio y maestros ampliamente reconocidos en la materia, cuando distinguen entre la soledad razonable y la soledad malsana del directivo. Mi propuesta de abordaje para ambas es la siguiente:

 

La soledad razonable

 

La soledad razonable es propia de cualquier capitán que gobierne el timón de un barco. Esta soledad es gestionable con la capacitación y entrenamiento de habilidades directivas. En el ejercicio de mi actividad suele ver como perfiles técnicos ascienden a puestos de gestión y se enfrentan a realidades inasumibles sin el adecuado entrenamiento.

Por contra -y tal vez en menos casos- acostumbro a ver directivos que confían en su experiencia sin realizar labores de mantenimiento y engrase de los conocimientos y herramientas de dirección necesarias. Por fortuna, siempre hay algún enfoque nuevo que nos sirve para refrescar nuestra labor. Por desgracia, a veces es ya demasiado tarde para ello.

Para evitar esto último, yo recomiendo a todo directivo que acabe de llegar, leer, familiarizarse, entrenar y testear la toma de decisiones efectivas, la inteligencia relacional, la comunicación asertiva (en especial el diálogo) y el pensamiento sistémico. Un baño en estas aguas cada poco tiempo, calma a cualquiera.

 

La soledad malsana

 

La soledad malsana es sin embargo provocada por comportamientos del propio directivo que le alejan de la realidad que debe gobernar. Antes de dormir y al llegar a su puesto de trabajo, una sensación amarga de colapso atenaza alguna o todas las partes de su cuerpo. La pesadez y el hastío surgen entonces como mecanismos de alerta ante la enorme responsabilidad que se ostenta.

Tras ellos, los sentimientos de ansiedad, frustración e impotencia comienzan a deteriorar las capacidades de gobernanza tiñendo el liderazgo de mando y convirtiendo al directivo en pasto de su propio miedo. Esta saturación es a menudo consecuencia de un progresivo desgaste de la autoconfianza y la autorrealización como consecuencia de la toma de decisiones.

Para combatir y extirpar poco a poco este desgaste, suelo recomendar emprender procesos de soporte y challenging intensivos (dependiendo del caso se trataría de arrancar procesos de coaching, mentoring, facilitación, consultoría o formación). Pero más allá de todos ellos, destaco la necesidad de fomentar una habilidad muy necesaria en todos los casos que he conocido hasta la fecha.

Se trata de la generación de hábitos personales saludables (rutinas o costumbres enriquecedoras) que permitan al directivo articular diseñar y desplegar algo así como un plan de higiene mental a salvo de las interferencias y del ruido pero sin la necesidad de aislarse.

Ante la imposibilidad real de separar la vida personal de la profesional, es clave construir de forma sana y abierta una red o colchón de relaciones personales y profesionales respetuosas y basadas en el afecto con la propia pareja, la familia, las amistades y los compañeros de trabajo.

Es básico para combatir la soledad compartir éxitos, frustraciones y camino con nuestra pareja, disfrutar de espacios de esparcimiento y desarrollo con los nuestros o simplemente tener momentos libres en nuestra vida. Si ni siquiera somos capaces de tener tiempo libre para respirar y oxigenarnos, ¿cómo diablos pretendemos liderar algo o a alguien?.

 

Combatir la soledad

 

Como añadido a esta reflexión, creo muy importante para combatir la soledad directiva, invertir en la generación de confianza a través de la mejora y mantenimiento de relaciones de respecto y afecto con los suyos para pulsar la realidad, establecer espacios de diálogo para evitar el ensimismamiento en la toma de decisiones, fomentar siempre la cultura del esfuerzo personal (mediante estrategias de recompensa y castigo), y estar en contacto con la sencillez y la naturalidad.

 

II. Combatir el desgaste del poder
(o como sobrevivir a otros como jefe)

 

Un gestor gestiona; un líder innova. Un gestor copia, repite y ejecuta; un líder crea, aprende y facilita. Un gestor controla (imagine el lector/a un agente de estacionamiento regulado); un líder siembra y ofrece confianza (imagine el lector/a un policia o un médico). Un gestor -en palabras de nuevo de J.F.Aguado y Jose Aguilar- hace cosas correctamente; un líder hace las cosas correctas.

Ocurre que en algún momento la persona que dirige a otras se ve asediada por los reproches y la falta de confianza de los suyos en el trabajo. Llegado este punto el riesgo de desmotivación es inmediato. Ante estas situaciones, el directivo reacciona desenfundando la independencia “lícita” que le otorga su poder. Impone decisiones a menudo arbitrarias en aras de “el bien de la empresa” y siembra y cultiva por sí mismo cada vez mayor distancia con aquellos que debería liderar.

Pero he aquí, lector o lectora, que existe siempre un itinerario infalible para cortar con breve esfuerzo esta escalada reactiva. Es un itinerario que habilita al directivo a dormir tranquilo con el trabajo realizado y le autoriza a vivir a plena conciencia la experiencia de liderar y facilitar que las cosas pasen. Solo conozco una forma exitosa de combatir para siempre el desgaste del poder (el reproche, la reacción y la desconfianza ajenas).

Se trata de trabajar una toma de decisiones efectiva una y otra vez sin solución de descanso. Esta es alguna de las propuestas que suelo hacer para ello. Le pido al directivo que sea consciente de estas tres fases en la toma de decisiones:

 

PASO 1: Trabajar POR QUÉ quiero hacer esto.
FASE DE AUTOEXIGENCIA o ¿Mi decisión es coherente? 

 

Si no es noble lo que hace un directivo, no puede exigir nobleza a los suyos sin esperar desconfianza o recelo por su parte. El directivo debe reflexionar acerca de las actuaciones que lleva a cabo no solo antes sino también después de haberlas llevado a cabo. Para ello necesita un feedback constante de sus acciones y además un contacto pleno con la realidad que gobierna. De otro modo, es gobernado por su realidad, algo de veras desastroso.

Debe actuar siempre en función de su escala de valores y con arreglo al bien común de las personas que dirige y de los servicios que presta. El directivo se enfrenta entonces a dos posibles escenarios siempre que actúe en función de su escala de valores:

• Comprobar que los valores que tiene no concuerden con los de las personas con las que trabaja, por lo que debe decidir entre tres opciones: revisar sus valores por completo y adaptarse a la empresa (igualar su autoexigencia a la del sistema), rebajarlos de forma equilibrada para que sean asumibles por la empresa y por sí mismo (equilibrar su autoxigencia y la del sistema)  o dimitir (defender su autoexigencia en otro sistema fuera del actual). Si el directivo opta por la tercera opción, mi recomendación es que no prolongue su agonía para conservar su salud mental y la de otros. 
• bien comprobar que los valores que tiene concuerdan con las personas con las que trabaja. Puede plantearse este escenario desde el principio o ser fruto de los procesos de adaptación de valores enunciados en el primer escenario. En todo caso, es el único escenario de trabajo posible para un directivo. En este caso con la adecuada disciplina puede emplear su autoexigencia como ejemplo al que el resto de personas pueden acudir. Entre los valores irrenunciables que jamás fallan destaco cuatro por este orden de prioridad respecto a su capacidad movilizadora: compasión, humildad, honestidad. Cuando algo se hace de acuerdo a los valores comunes y compartidos por todos, al directivo solo le quedan dos preguntas más por responder…

 

PASO 2: Trabajar QUÉ quiero hacer.
FASE DE UTILIDAD o ¿Mi decisión es útil?:

 

Tras valorar si lo que hace está de acuerdo o no a sus valores y los de la institución que representa, el directivo habrá alcanzado la coherencia. Ahora le toca pensar si lo que hace (las decisiones que ha tomado o quiere tomar) es útil para el resto y útil para él. Ante esto se plantean dos escenarios en los que resulta muy útil la empatía y el conocimiento real de la organización en su conjunto:

• Comprobar que lo que cree que es útil para los otros solo es realmente útil para él. En este caso el directivo necesita realizar un contrato de aprendizaje con los suyos (qué ha pasado y por qué he tomado esta decisión sin caer en la autojustificación pero sí en la argumentación constructiva y abierta), reconocer posibles errores y por último adoptar decisiones para subsanarlos y recuperar la confianza.
• Comprobar que lo que es útil para él también es realmente útil para los otros. Es el mejor de ambos escenarios, aquel por el que cada día hay que trabajar. Está basado en interiorizar las necesidades de los nuestros hasta el punto de identificarnos con ellas estando en continuo contacto con las demandas y expectativas del equipo. Cuando algo se hace de acuerdo a los valores compartidos y es útil para la mayor parte de implicados , al directivo solo le queda una pregunta que responder…

 

PASO 3: Trabajar CÓMO quiero hacerlo.
FASE DE INTEGRIDAD o ¿Lo que quiero hacer justifica cómo hacerlo?.

 

La respuesta a esta pregunta solo puede ser una y es NO. El fin nunca justifica los medios. Para alcanzar un objetivo, el directivo necesita tener claros los límites que no puede cruzar. Cuando esto ocurre, todo es posible. Ante este dilema, de nuevo el directivo se enfrenta a dos posibles escenarios:

• Comprobar que aquello que quiere hacer es coherente y útil para todos pero su modo de hacerlo no contenta a la mayoría. Para lo cual debe arrancar un proceso de reflexión estratégica con las personas de valor y poder dentro de la organización, que representen el verdadero sentir de todos. Debe hacerlo porque de nuevo tomar decisiones desde la soledad malsana o la lejanía del poder, no es recomendable.
  En este punto el directivo debe comprender que no todo el mundo siempre va a aprobar sus decisiones y que entra dentro de su responsabilidad el convivir con el descontento de las personas. El buen liderazgo reside en trabajar para que este porcentaje de descontentos sea el menor de todos los posibles. Cualquiera puede “gestionar” o “administrar” a un equipo descontento pero solo unos pocos pueden con el suficiente esfuerzo y actitud “liderar” y “dirigir” a un equipo de personas satisfechas.  
• Comprobar que aquello que quiere hacer es coherente y útil para todos y su modo de hacerlo contenta a la mayoría. Este es el escenario deseable y sin duda al que todos debemos aspirar. En este escenario se produce el verdadero encuentro entre el directivo y su equipo. Es a menudo el CÓMO, esta Fase de Integridad, la que define el genuino liderazgo y marca la diferencia.

 

Posted by David Criado on Feb 8, 2015

 

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DAVID CRIADO:

Impulsor de la iniciativa vorpalina. Facilitador, mentor, orientador de equipos, experto en desarrollo de personas y alineamiento estratégico. Más de 10 años de experiencia en consultoría para grandes y medianas cuentas en 3 de las principales firmas en España (tecnocom, indra y everis). 6 años de emprendimiento personal. Ha liderado equipos de trabajo definiendo proyectos de implantación y transformación. INTERNATIONAL EXECUTIVE MASTER on Intrapreneurship and Collaborative Innovation (Jyväskylä University of Applied Sciences (Tiimiakatemia) + Mondragon Unibertsitatea), MASTER en Dirección y Gestión de Sistemas y Tecnologías de Información (IIP, Barcelona), MASTER on Free Software (URJC, Madrid), LICENCIADO en I&D (UCM / UOC, Madrid / Barcelona), + de 10 cursos de especialización y certificación en gestión de equipos y proyectos.  Forma también parte del equipo Izada, espacio de desarrollo personal y profesional y colabora con diferentes firmas del mercado ejecutando proyectos de acompañamiento, consultoría y formación

 

Licencia:

Creative Commons.

 

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Fuente: Iniciativa Vorpalina 

Imagen: Sad manager 

 

 

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Las startups de drones baten récords de financiación 2015-02-20 12:04:46

La aportación de capital riesgo a las startups desarrolladoras de drones fue de 108 millones de dólares en 2014. Airware y 3D Robotics, las más financiadas. 

La financiación para nuevas empresas que desarrollan aviones no tripulados se incrementó un 104% en EEUU el año pasado, según los datos de CB Insigths. La inversión en 2014 para la naciente industria de los drones alcanzó los 108 millones de dólares, repartidos en 29 operaciones.

Varias firmas de capital riesgo, incluyendo Lightspeed Venture Partners, GGV Capital y Kleiner Perkins entre otras, saltaron al sector con apuestas considerables.Entre 2010 y 2012, no se llegó a las cinco rondas de capital riesgo para empresas de aviones no tripulados. Pero a medida que crece el interés por los drones -incluyendo los planes de Amazon para la entrega con estos aviones, ahora en entredicho-, la inversión también ha crecido. Hasta la fecha, las inversiones de riesgo en el sector todavía no alcanzan la etapa tardía (Serie D o posterior), lo que indicas la relativa inmadurez de la industria.

Actualmente, hay al menos 10 startups de drones que han cerrado rondas de financiación Serie A o posteriores, como Ehang, Skycatch y Kespry. Otras ya han planteado financiación Serie B, incluyendo 3D Robotics y Airware.

Las startups de aviones no tripulados con más financiación son, por este orden, Airware, 3D Robotics, Xaircraft, Skycatch y Cyphy. Airware es la mejor financiada, con 40 millones de dólares recaudados de First Round Capital, Andreessen Horowitz y Felicis Ventures, además de una inversión estratégica de GE Ventures. 3D Robotics ocupa el segundo lugar, después de haber recaudado 35 millones de inversores como True Ventures, O'Reilly AlphaTech Ventures y Mayfield Fund.

El sector de los drones es, por tanto, un negocio en auge. Aunque habrá que ver cómo le afecta el nuevo reglamento sobre drones en EEUU propuesto por la FAA hace unos días.

fuente: ITspresso

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