Que opina? DHL lanza portal web para facilitar sus servicios - 26/07/2012 13:39:18
"MyDHL ofrece el acceso a múltiples herramientas de DHL a través de un sólo registro. Envíos y monitoreo simplificados que le permiten a los clientes ahorrar tiempo.
Por: Redacción Estrategia & Negocios
DHL, el proveedor de envíos internacionales express, líder en el mundo, lanzó este miércoles su nuevo portal MyDHL disponible en www.dhl.com/mydhl. A través de un sólo registro y con rápido acceso a toda la gama de servicios de DHL Express, así como a las soluciones de envío y monitoreo, MyDHL es la solución para pequeñas y medianas empresas. Ahora importar y exportar es más fácil, pues DHL se encarga de ayudar a sus clientes a cruzar las fronteras internacionales.
El nuevo portal MyDHL es manejado a través de la plataforma global de DHL.com usada en más de 140 países, la cual ofrece recursos y apoyo sobre las regulaciones internacionales, ayudando a los exportadores e importadores a realizar envíos de forma fácil y segura. Los clientes pueden manejar múltiples usuarios, solicitar la apertura de nuevas cuentas, agendar recolectas, y monitorear envíos, todo a través de un sólo lugar.
"El nuevo portal MyDHL es un ejemplo que demuestra el gran compromiso de DHL con las pequeñas y medianas empresas," afirma Gilberto Castro, Gerente de Operaciones de DHL Express Panamá. "Además pueden ahorrar tiempo al predeterminar sus preferencias, recibir notificaciones automatizadas, y realizar procesos de manera simplificada y ágil".
Complementando el nuevo portal MyDHL, encontramos, a través de DHL.com, la herramienta Soluciones para PYMES. Este segmento es actualizado regularmente con información referente a los más recientes requerimientos aduanales, terminología comercial, y los pasos más fáciles para realizar envíos. Los hechos más destacados de cada país, relacionados a la industria, los negocios, y la cultura, son rápidamente cargados en línea a través de enlaces directos a las fuentes finales. La publicación de historias de éxito de nuestros clientes es la inspiración con la cual buscamos demostrar que el comercio internacional no tiene por qué ser complejo.
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Que opina? Cómo sobrevivir a la sucesión - 13/04/2012 12:35:17
"El talón de Aquiles de las empresas familiares es el tema de la sucesión. De cada cien solo treinta sobreviven a la segunda generación. Un programa pionero en Nicaragua busca revertir esta tendencia.
Por: Roberto Fonseca
El hotel Estrella es la excepción a la regla. Este negocio familiar, fundado en 1892 en la capital nicaragüense, es administrado en la actualidad por la cuarta generación. Son dos hermanas, Nora y Ana María Sándigo, las que están al frente de este establecimiento de cuarenta habitaciones.
"Mi bisabuela inició este negocio", comentó Ana María Sándigo, vicegerente del hotel Estrella, refiriéndose a Mercedes Sándigo Matus, quien fundó la empresa familiar cuatro décadas después de que Managua fue elevada a capital de Nicaragua, al convertirse en sede del Poder Ejecutivo. Antes los gobernantes residían en Granada y León, respectivamente.
El hotel Estrella, ubicado en la parte oriental de la capital, ha sobrevivido a dos terremotos ,1931 y 1972,, una guerra civil, un proceso revolucionario e hiperinflación. Asimismo, a la sucesión familiar.
En la actualidad lo maneja la cuarta generación, mientras sus padres, la tercera generación, fungen como asesores generales.
"Es muy bonito trabajar en familia, aunque hay diferencias de opinión entre nosotros, pero nos une el lazo familiar y el deseo de seguir impulsando este negocio que fundaron nuestros antepasados", comentó Ana María Sándigo.
En su opinión, la quinta generación debe comenzar desde abajo, familiarizándose con todos los detalles y el proceso del negocio, aunque sean profesionales mejor preparados.
Cuatro pasos
El hotel Estrella es uno de los 47 negocios familiares nicaragüenses que han suscrito un protocolo con la Universidad Nacional de Ingeniería (UNI), institución ejecutora del programa Empresas Familiares, que se inició en el 2009 y concluirá en el 2014. Al finalizar serán ochenta las empresas familiares beneficiadas.
Al frente está Leonardo Centeno Caffarena, coordinador, quien explicó que este programa surgió con el apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), organismo financiero multilateral, y se adoptó como referente el programa empresarial en Argentina.
De la experiencia sudamericana se extrajeron enseñanzas y lecciones aprendidas y se contrataron a los especialistas, entre ellos a Santiago Antognolli.
"Normalmente, a la tercera generación llegan diez de cada cien empresas familiares, y generalmente, en la tercera generación la firma que se gestionó bien se vende o muere. Este es un problema no solo de América Latina o de Centroamérica, sino a escala mundial. Casi siempre, las causas de muerte están relacionadas con el pasar de una generación a otra, es decir, al momento de la sucesión generacional", dijo Antognolli.
El experto argentino apuntó, sin embargo, que cuando las empresas familiares son exitosas, tienen niveles de rentabilidad más elevados que las no familiares. Mencionó como historias de éxito el Corte Inglés, en España, o la Ford Motors, entre otras, que nacieron como negocios familiares. En Nicaragua está el Grupo Pellas.
Antognolli dijo que para extender el ciclo de vida de las empresas familiares, el programa promueve la adopción de cuatro pasos básicos: primero, la adopción de una visión compartida por todos los integrantes de la familia; segundo, generar órganos de gobierno para los tres subsistemas del negocio familiar, para la empresa, la propiedad y la familia.
El tercer paso es establecer un plan estratégico y un plan de sucesión y, finalmente, adoptar y cumplir con un protocolo familiar, donde se definen las reglas del juego presentes y futuras.
Para acompañar a las empresas familiares, el programa capacitó en su primera etapa, a un total de 35 profesionales, con alto nivel académico, para fungir posteriormente como consultores del programa.
Estos, durante un periodo de siete a diez meses, acompañan por tiempo completo a la empresa familiar asignada, para orientarla y conducirla por ese proceso de cuatro puntos. El cierre de la consultoría es la firma del protocolo familiar, que marca el derrotero a seguir.
"Las claves del éxito son saber separar empresa y familia y armar los órganos de gobierno de cada subsistema, es decir, el órgano de gobierno de la familia, de la propiedad y la gestión. El problema es cuando una sola persona tiene que tomar decisiones en el día a día, en los tres niveles, en los tres subsistemas, creándose confusiones y conflictos".
Por tanto, el experto argentino abogó por cambiar la mentalidad del empresario familiar y generar empresarios familiares responsables.
En Nicaragua, explicó Leonardo Centeno Caffarena, se ha completado la consultoría con 47 negocios familiares, con los que se suscribieron protocolos.
Entre estos hay empresas de reconocida presencia en el país: Pastelería Margarita, Café Las Flores, Casa del Perno, Panadería Don Pan, Librería y Distribuidora Jardín, Llantasa y Rolter, entre otras.
Una de ellas es la empresa Aduanera de Nicaragua S.A. (Adenica), firma que ganó el premio regional Pioneros de la Prosperidad en el 2010, superando a otras nueve empresas ganadoras de certámenes nacionales en Centroamérica.
La firma fue fundada por Mario López; sin embargo, fue la segunda generación, de la mano de Carolina López, la que llevó el negocio familiar a un ámbito destacado a nivel nacional y regional, ubicándose ahora como una de las mayores empresas gestoras aduaneras del país.
En el caso de Adenica, el protocolo familiar fue suscrito en octubre del 2011, diez meses después que se inició la consultoría de Azucena García, promotora del programa Empresa Familiares.
"Como empresa familiar estamos convencidos de que la implementación de las herramientas de gobierno corporativo y el cumplimiento de las normas, compromisos y obligaciones que establecimos y consensuamos en el protocolo, son la mejor manera de garantizar la estabilidad, la continuidad y el crecimiento empresarial", dijo el fundador de Adenica, Mario López, durante la firma del protocolo familiar.
"Pero sobre todo, y lo más importante es que así lograremos mejorar la convivencia y la armonía familiar", destacó.
Además de las 47 empresas familiares que ya firmaron protocolo, están 17 en proceso de concluirlo. Luego quedarán 26 para completar la meta de 80 negocios familiares, al concluir oficialmente el programa en el 2014.
"Cuando ellos firman el protocolo familiar, prácticamente la empresa se está comprometiendo, al igual que la familia, a autorregularse y manejarse de una manera muy diferente. Ya no habrá un dictador o una dictadora diciendo qué se va a hacer y cómo se van a hacer las cosas, sino que hay un gobierno corporativo funcionando para cada subsistema: la familia, la propiedad y la gestión gerencial", dijo Centeno Caffarena.
El coordinador del programa explicó también que para atender ese universo de negocios familiares se capacitó primero a un grupo inicial de 35 consultores, interesados en aprender y dominar las herramientas de los gobiernos corporativos, sucesión, gestión sin conflictos, planes estratégicos, método FODA, etc.
En una segunda etapa capacitaron a 13 consultores más en esta especialidad. De ese universo contrataron a 25, para fungir como consultores de los negocios familiares, por un periodo que se extiende de seis a diez meses. Esta labor es subvencionada por el BID.
Además, para extender los alcances del programa Empresas Familiares, impulsaron dos líneas más de trabajo. Primero, la capacitación de un grupo pionero de 28 profesores universitarios, provenientes de unos 16 centros de educación superior privados y públicos, para incorporar ese contenido al pensum académico de esas instituciones educativas.
La segunda acción ha sido desarrollar un programa de charlas de sensibilización y educativas, con empresarios familiares en diversos departamentos del país, impartidas por consultores argentinos y nicaragüenses.
"El tema de la sucesión es el tema toral, es el reto fundamental, porque cuando hablamos de sucesión, hablamos de dos lados, del que sale y del que entra. Para mí es el arte de entrar y salir en el momento oportuno, dejando tras de sí un legado escrito de la empresa que fundó y desarrolló", dijo Centeno Caffarena.
Este programa es pionero en Centroamérica, aunque han surgido iniciativas similares en Honduras y República Dominicana; sin embargo, la experiencia nicaragüense ha servido para disminuir los tiempos en sus curvas de aprendizaje, ya que además es considerado uno de los programas más exitosos en ese campo.
Al respecto, el coordinador del programa recordó que los negocios familiares tienen un peso importante en Estados Unidos, América Latina y el Caribe, y en el mundo, ya que se estima que representan entre 80% a 90% de todos los negocios, generan entre 49% a 75% del Producto Interno Bruto (PIB) en los países y emplean alrededor del 85% de la fuerza laboral.
"En El Salvador, una universidad está muy interesada en copiar este programa de empresas familiares, para luego proyectarlo también a Guatemala. En Panamá también hay interés por parte de una cámara empresarial. No olvidemos que somos países de pymes", concluyó Centeno Caffarena.
Costa Rica: sin sucesión
En mayo del 2011, la Cámara de Empresas Familiares (Cacef) presentó los resultados de un sondeo que reveló que solo el 11% de las empresas familiares del Costa Rica cuentan con un plan de sucesión.
Para dicho estudio, Cacef elaboró un cuestionario en línea, con preguntas de respuesta corta, en el cual se evaluaron factores como la longevidad de la empresa, el desarrollo, la proyección a futuro, el gobierno corporativo y las estrategias de sucesión, elementos vitales para la supervivencia de las empresas familiares.
El estudio se realizó a firmas de diferentes sectores productivos: industrial, turismo, agrícola, servicios, agroindustrial, comercio y tecnología. Además, hubo representación de todas las provincias del país. En su mayoría, las empresas encuestadas eran medianas.
De acuerdo con el sondeo, el 46% de las empresas están en un proceso de sucesión o lo vivirán en los próximos diez años. "La falta de un plan de sucesión ha llevado a muchas compañías al fracaso, por lo que contar con uno es altamente recomendable", dijo Rodolfo Carrillo, presidente de la Cacef.
De acuerdo con el sondeo, otra de las debilidades de las empresas familiares es que el 29% no tiene una junta directiva activa, lo que resulta fundamental para cubrir los temas de estrategia empresarial, manejo del recurso humano, inversión y control del negocio.
Respecto al consejo familiar solo un 15% de las empresas consultadas por Cacef lo tiene, un 16% está en proceso de crearlo, un 46% no lo tiene y el restante no conoce qué es un consejo familiar.
Un 87% de los entrevistados no tenía o no conocía el protocolo familiar, un documento negociado en el cual se escriben las reglas de actuación en el presente y futuro, como familia, respecto al negocio familiar.
El 52% espera expandirse en los próximos cinco años a escala internacional, "el problema es que no tienen la estructura para respaldar ese crecimiento", apuntó el presidente de la Cacef.
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Que opina usted? Viabilidad Técnica - 27/04/2011 6:08:59
"Homing.com"Hasta que no encontramos la tecnología que necesitábamos, no se podía analizar la viabilidad"
Luis Monserrate y Pedro Latasa, los fundadores de Homing.com, elaboraron a lo largo de un año un plan de negocio digno de un equipo de inversores de capital riesgo internacional: una plataforma para decorar online y en 3D una casa que iba a llevar a Internet los catálogos de todos los fabricantes del sector del mueble y que tendría una pequeña tienda online. Pero no fue hasta que dieron con la tecnología que necesitaban cuando ese plan de negocio cobró vida. Y no fue hasta que comenzaron a hacer los primeros contactos comerciales que se dieron cuenta que tenían que replantearse el peso de sus líneas de negocio y, sobre todo, qué les iba a dar dinero a corto plazo. El plan de negocio que habían elaborado les valía a largo, pero no a corto, ni a medio, así que tuvieron que adaptarlo para salir al mercado.
"Aunque la idea nació orientada hacia catálogos en 3D, nos dimos cuenta de la necesidad de reorientar: vimos que teníamos que darle muchísima cobertura a la tienda online, sobre todo en el corto plazo, ofreciendo el 3D como un servicio de valor añadido. Nos encontramos con que el sector del mueble no estaba adaptado al entorno online y que nos iba a llevar más tiempo del que pensábamos", señala Monserrate.
"La curva de aprendizaje se paga. Si hubiéramos sabido muchas cosas que sabemos ahora, desde luego que habríamos montado el mismo negocio, pero de forma diferente. Por fuera sería igual, pero por dentro habríamos ahorrado costes y habríamos sido más eficientes en las ventas", reconoce Latasa.
¿El punto de inflexión de la idea? "Le conté a Pedro la idea, y él me puso en contacto con uno de los máximos responsables de I+D de una gran compañía española, y a través de ellos conocimos a una compañía de software estadounidense que era la única que podía proporcionarnos la tecnología que necesitabámos. Fue en ese momento cuando nos dimos cuenta que ahora que tenemos la tecnología, ahora sí tiene sentido y merece la pena analizar este proyecto", añade Monserrate.
LGN Tech Design
"Si tuviéramos que invertir nosotros en abrir una fábrica, nuestro proyecto no sería viable"
Vale, puede que ya sepas que necesitas un desarrollo tecnológico propio, pero ¿qué exigencias tiene la fabricación de tu tecnología? ¿Necesitas una línea de montaje? ¿Te puedes permitir una línea de montaje propia? ¿Merece la pena que te pongas tú mismo a fabricar tu producto? "Hemos firmado contratos con compañías de ingeniería que nos permitan, compartiendo riesgos, diseñar el sistema de tracción; también tenemos ya empresas con las que hacer el ensamblaje. Si tuviéramos que invertir nosotros, tal y como está el mercado de la moto, en abrir una fábrica con una línea de montaje... Lo que hay que hacer es utilizar las líneas de montaje que ya están implantadas y que no se están utilizando por la propia bajada de la actividad. Y a partir de ahí hemos montado el plan de negocio", explica Juan Manuel Vinós, consejero delegado de LGN Tech Design, una ingeniería especializada en el diseño industrial de motos eléctricas urbanas y de competición.
José Germán Pérez, al frente del equipo de ingenieros de la empresa, apunta: "Dentro del plan de negocio, ésta era una parte importante: ¿cómo demuestras que tu tecnología es buena si no hay un mercado donde venderla? No puedes fabricar 500 motos, venderlas, probarlas durante un año y que la gente tenga la percepción de que lo que le estás vendiendo es algo bueno. Sin embargo, la competición sí te permite enfrentarte a los mejores del mundo y demostrar que lo que tú piensas que tiene que ser una moto eléctrica, funciona de verdad".
Wine Up
"Tienes que ponerte siempre en la peor situación posible para ver si serías capaz de salir adelante"
Que te plantees que las cosas puedan ir mal, no quiere decir que vayan a ir mal. A la hora de abordar la viabilidad de tu negocio tienes que ser tan optimista como pesimista. "Quería ver en qué números me iba a mover. El espíritu emprendedor no era suficiente. No podía lanzarme sin ninguna base en la que fijarme. Preparé un plan de mercado con una previsión a tres años vista y con ideas a más largo plazo. Sabía que tenía que hacer un proyecto concienzudo. De nada nos sirve hacernos un plan pensando en forrarte. Nos engañamos nosotros mismos. Hay que ponerse siempre en la peor situación posible para ver si incluso en esa situación puedes salir adelante. Hay que ser muy realista. El espíritu emprendedor te lleva a una parte de ilusión que nos puede desvirtuar", resume Joaquín Parra, el emprendedor detrás de Wine Up, una consultoría experta en marketing y estrategias de venta para bodegas.
"Tienes que preguntarte: ¿Cuánto me voy a poder endeudar a la hora de montar el negocio si sale mal? ¿Es digerible? No te puedes hipotecar para siempre. Como toda inversión, tiene su riesgo económico. Si va mal, ¿qué pasa? Hay que tener ese planteamiento. Estar preparado para recibir el golpe: hay que estar preparado para el éxito, pero también para los fracasos", añade.
De ahí la importancia de analizar tu mercado y hablar con personas de carne y hueso. "Hablé con gerentes y directivos de otras bodegas y de cooperativas, que son lo que al final te dan una medida real basada en sus opiniones; al fin y al cabo son las personas que luego te van a contratar tus servicios. En principio los comentarios eran muy positivos. No había ninguna empresa como la mía en Castilla La Mancha como ésta pocas a nivel nacional. Me planteaba: ¿es porque no es viable o porque nadie se ha atrevido a hacerlo? Decidí atreverme", recuerda Parra.
"Mi idea inicial era centrarme sólo en bodegas de Castilla La Mancha y fijarme en casos de éxito del Norte. Y, al final, la realidad te lleva a trabajar con bodegas de toda España y a fijarme en historias de éxito locales, más próximas", continúa.
Creani
"El mercado estaba basado en precio y nosotros no queríamos entrar en él con esa estrategia"
A la hora de analizar la viabilidad, tienes que evaluar también hasta qué punto quieres ir a contracorriente en tu mercado. A lo mejor hay una opción fácil a corto plazo, pero echando cuentas, y pensando en el tipo de empresas que quiere ser (ves, van encajando las piezas del puzzle), merece más la pena apostar por otra más complicada. "Al elaborar el plan de negocio y analizar a la competencia, vimos que el mercado estaba muy basado en el precio y nos dimos cuenta de que nosotros no queríamos entrar por precio, así que decidimos no basar la empresa en el precio, sino en el servicio. No somos los más baratos, pero garantizamos la calidad del producto y del servicio. Es cierto que luego ha hecho que todo fuera más lento, pero llevamos ya cinco años en el mercado", explica Xavier Alb
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