Información: Seis habilidades blandas especialmente necesarias en la época actual. - 08/02/2013 7:58:00
" 6 habilidades apetecibles hoy día.Por Francisco Alcaide Hernández.
Blog de Francisco Alcaide Hernández.
Vivimos tiempos apasionantes en todos los sentidos: con grandes incertidumbres, pero con grandes posibilidades para quienes sepan gestionarlas oportunamente y saber sacar tajada de ellas.
Hoy sólo quiero detenerme en 6 habilidades que me parecen especialmente apetecibles en el contexto actual y que a lo mejor te pueden ser útiles. No son las únicas, son solo algunos brochazos para ver por dónde van los tiros, tendencias generales:
1. Capacidad para fabricar titulares
He comentado en más de una ocasión que en prácticamente cualquier industria o sector se vive una situación de infoxicación, es decir, de intoxicación por exceso de información y alternativas. Tenemos mucho de todo. Por eso hoy día tener chispa para captar la atención es fundamental.
Si eres muy bueno pero no eres capaz de que los demás te presten atención, estás perdido. Hay gente muy buena que pasa muy desapercibida. Y ello tiene mucho que ver con tu gancho, con tus claims. Para que te hagas una idea, un consumidor medio está sometido a 3.000 mensajes diarios de tipo publicitario. ¿Qué es lo que te lleva a cliquear en un link de noticias de periódico o en un enlace de twitter?
Te dejo algunos enlaces: 10 trucos para crear titulares memorables en Twitter, Cómo crear titulares que se propaguen viralmente por las redes sociales, 22 fórmulas para un buen titular o El dinero está en el titular.
2. Capacidad para actuar con agilidad
Lo novedoso del mundo actual no es el cambio, el cambio siempre ha existido («todo cambia, nada permanece», decía Heráclito en el siglo VI a. C.), lo que es nuevo es la velocidad del cambio. Me decía una vez el Presidente de MRW, Francisco Martín Frías, en su sede de Barcelona: «Antes el pez grande se comía al chico; ahora el rápido se come al lento».
La regla número uno en el mundo de la empresa es el pragmatismo. Siempre lo ha sido, pero hoy día es más importante que nunca. La "parálisis por el análisis" siempre ha sido un mal, pero en los tiempos que corren es un cáncer. El exceso de planificación paraliza. Hay que ser capaz de tomar decisiones sin contar con todos los datos encima de la mesa, en medio de incertidumbres de todo tipo.
Un empresario me comentaba: «Un directivo es alguien que toma decisiones y alguna vez acierta». Es una forma exagerada de hablar pero hay mucho de cierto. Hay que tomar decisiones, ejecutar y luego sobre la marcha ir ajustando las velas.
3. Capacidad de síntesis
Ese flujo masivo de noticias, información y alternativas, unido a la velocidad a la que transcurre todo, hace que la gente no pueda invertir mucho tiempo en nada. Las personas demandan brevedad en todo. Si un post es muy largo, no se lee; si un folleto tiene demasiadas palabras, tampoco; si un vídeo dura mucho, menos. El clásico «lo bueno, si breve, dos veces bueno», de Baltasar Gracián tiene hoy más sentido.
Por eso, tener capacidad para decir más con menos es también algo que el mercado agradece mucho. Decían de una conocida política que salía mucho en televisión «porque era capaz de decir en veinte segundos lo que otros en minuto y medio». Como escribía en Los directivos y su miedo a hablar en público, «entre dos explicaciones, elige la más clara; entre dos formas, la más elemental; entre dos expresiones, la más breve». De ello trata la primera variable (Fast) de Fast Good Management.
4. Capacidad para tener visión de futuro
Todo tiene una fecha de caducidad más corta. No basta tener una ventaja competitiva, sino que hay que ser capaz de renovarla, de otro modo se desaparece. La única ventaja competitiva sostenible es la capacidad para innovar recurrentemente. Y para ello tener visión de futuro es esencial. Visión de futuro es capacidad de anticipación. De ello ya hablaron en su día C. K. Prahalad y Gary Hamel en su obra más conocida Competing for the Future.
La visión de futuro tiene mucho que ver con la sensibilidad, que no es otra cosa que la capacidad para "ver lo que no se ve", la habilidad para descifrar la realidad más allá de lo evidente y lo explícito, la capacidad para captar matices, detalles, cosas que a la mayoría de la gente se le escapan. La sensibilidad no es otra cosa que el ancho de banda que cada persona tiene.
5. Capacidad para ser versátil
Los mercados cambian, todo cambia, y hay que adaptarse. Hay personas que pueden ser calificadas como líderes pero los más grandes líderes tienen una virtud: la versatilidad, es decir la capacidad de adaptación a entornos diferentes. No es lo mismo gestionar una empresa en un entorno macroeconómico de crecimiento que en otro de recesión; no es lo mismo gestionar una empresa anglosajona que otra latina; no es lo mismo gestionar una empresa privada que otra pública.
Muchas veces se debate si es mejor entrenador Pep Guardiola que Mourinho. Lo logrado por Pep en el club culé es asombroso, pero hay una cosa que tiene Mourinho que no tiene Guardiola (y que ahora podrá demostrar en el Bayer de Münich) y es la capacidad para tener éxito en contextos diferentes.
Mourinho ha ganado títulos en Portugal (Oporto), en Inglaterra (Chelsea), en Italia (Inter de Milán) y ahora en España (Real Madrid). Clubes diferentes, en culturas diferentes, con idiomas diferentes... eso es algo muy difícil de gestionar, y requiere un gran espíritu de supervivencia y adaptación que pocas personas desarrollan.
6. Capacidad para reinventarse
Si todo cambia, habrá que adaptarse; y si hablamos del mercado de trabajo, en muchos casos habrá que reinventarse. Y no hablamos reinventarse como algo traumático, de pasar de ser una cosa a la contraria, sino como capacidad para gestionar el cambio: cambio de país, cambio de sector, cambio de forma de trabajar... Ya hablé de ello en Te va a ocurrir una de estas dos cosas, donde apuntábamos que te van a despedir o tu propia empresa va a tener que cerrar. Ello obliga a ser muy flexibles.
Las rigideces, esto es, querer que las cosas sean de una determina manera, merman mucho nuestras posibilidades de desarrollo profesional y personal. Jack Welch (@jack_welch), ex CEO de General Electric, siempre decía: «Enfrenta la realidad tal como es, no como era o como te gustaría que fuese». Puedes leer El arte de inventarse profesiones.
jueves, 31 de enero de 2013
* Hoy en Libros de Management (@librosdemanagem) puedes ver una reseña de La simplicidad del primer millón, de Aitor Zárate, otra del libro Pregunting: deje de buscar respuestas, invierta en preguntas, de Antonio Moar; y 8 novedades editoriales en libros de empresa.
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Publicado por FAH en 13:56
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Fuente: Blog de Francisco Alcaide Hernández
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Información: Relaciones Humanas y Éxito Profesional - 25/02/2012 16:00:30
"Las relaciones humanas juegan un papel crucial en el mundo laboral. Los estudios publicados por Daniel Goleman en su reconocido libro: "La inteligencia emocional en la empresa", muestran que la mayoría de las compañías buscan empleados con competencias técnicas y humanas. Lo interesante es que en sus perfiles de puestos, 85% por ciento de los requisitos son cualidades relacionadas con su capacidad de relación humana y sólo 15% con requerimientos técnicos.Es frecuente escuchar a directores quejarse de sus gerentes por su incapacidad para tratar con la gente a pesar de ser muy competentes en su área. En el mundo de los emprendedores y profesionales independientes las relaciones humanas también son vértice central de sus resultados. Nadie queremos contratar a una diseñadora, contador o publicista con un carácter difícil. En conclusión, la capacidad para generar y mantener relaciones sanas es una ventaja competitiva de mucho peso.
Para las mujeres esto debería una ser una ventaja, ya que indudablemente poseen mayor sensibilidad que la mayoría de los hombres en esta área; además nuestra cultura machista ha establecido un estigma sobre aquellos varones que muestren su "lado débil" al ser amables con sus colegas o supervisados; situación permitida por la misma cultura al sexo femenino.
Sin embargo existen muchos casos donde las mujeres se ganan una reputación de duras, insensibles y abusivas dentro del trabajo. Pareciera que en su afán por penetrar al mundo masculino de los negocios muchas ejecutivas, equivocadamente, se van al extremo de ocultar su sensibilidad y toman actitudes secas, hoscas e incluso injustas; terrible error para quienes desean ascender por la escalera profesional. Trabajamos con seres humanos. Nos guste o no respondemos más por emociones que por razonamientos., por lo mismo resulta fundamental generar relaciones amigables. Veamos algunas ideas para mejorar las relaciones y cuidar nuestro desempeño profesional.
1. No pelees por el crédito. Cuando un subordinado haga una propuesta que ya habías pensado, no se lo digas, respáldale y deja que se lleve el crédito. Eso no sólo le hará sentirse más responsable del proyecto, sino que también te considerará como un jefe que les permite opinar y les toma en cuenta.
2. Ten una lista de tus personas clave. Registra aquellas personas que te pueden ayudar profesionalmente, tanto internas como externas. Considera a tus subordinados como personas clave, ya que si ellos no hacen bien su trabajo quien queda mal eres tú. No olvides incluir a tus asesores, prestadores de servicios, clientes, prospectos y amigos especialistas en áreas importantes para ti, desde el médico hasta el mecánico, pasando por tu abogado y agente de seguros.
3. Dedica tiempo especial a tus personas clave. Es común que sólo conversamos con ciertas personas cuando cometen un error o requerimos algo de ellas. Termina con este error programando con tu gente clave charlas de actitud de servicio. Con esto quiero decir que programes en tu agenda o en una hoja electrónica tres o cuatro reuniones al año con cada una de esas personas. En estas reuniones no vas a pedir ni a corregir, simplemente conversarás sobre temas de interés de la otra persona; le preguntarás cómo se ha sentido y qué puedes hacer para ayudarle. La idea, simplemente, es fortalecer la relación.
4. Ten detalles de gratitud. Cuando alguien realice una actividad que te beneficie, aunque sea parte de su trabajo, agradéceselo. Envíale un correo con gratitud expresa, dale una nota por escrito o llámala por teléfono.
5. Disfruta tu trabajo. Haz de tu ambiente laboral uno agradable. Diviértete con tus colegas, relaja tu actitud, no tu nivel de exigencia. Esto quiere decir que controles tu temperamento. Nada bueno se obtiene de una muestra de cólera o soberbia. Se dobla más fácil el hierro con calor que con golpes.
Invierte y goza tus relaciones pues además de ayudarte a ser feliz mientras trabajas, te impulsará a un mejor puesto y nivel de responsabilidad. Haz la prueba.
El autor es especialista en Desarrollo Humano y Organizacional.
www.rafaelayala.com
Comentarios a:info@rafaelayala.com
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Que opina? Diez cosas que las grandes empresas pueden aprender de las startups - 12/02/2012 4:53:09
"Por Javier MegíasBlog de Javier Megías
He de reconocer que tengo suerte: a lo largo de mi vida profesional he podido trabajar en prácticamente todo tipo de empresas, desde startups de la era .com hasta grandes multinacionales, y gracias a ello he podido valorar y comprender qué cosas funcionan bien y mal de cada tipo de empresa... y sobre todo, qué podrían aprender unos de otros.
En éste sentido, tradicionalmente se ha considerado que las startups tenían mucho que aprender sobre cómo se gestiona… ¿pero y en el otro sentido? ¿Que pueden aprender las grandes empresas?
Lo primero sería entender qué es realmente una startup, ya que aunque la inercia nos lleva a considerarlas "sólo" empresas que están iniciando una nueva actividad, realmente existe una nueva raza de startups que han redefinido varios de los planteamientos tradicionales del management y la estrategia tradicional, empezando por la definición de lo que realmente es una startup (como ya decíamos al hablar sobre la necesidad de pivotar el modelo de negocio):
Una startup es una organización temporal destinada a
descubrir un modelo de negocio rentable y escalable
En la situación actual cada vez hay mas grandes empresas que intentan adaptar su posición competitiva a la nueva realidad reinventándose, quizás creando nuevos productos, quizás sirviendo a nuevos clientes o quizás simplemente utilizando nuevos canales… y se encuentran que su organización está diseñada para realizar la tarea para la que ha sido entrenada de la forma más eficiente posible, pero sin embargo todo son problemas, barreras e incertidumbres a la hora de hacer ajustes en la estrategia, a la hora de innovar y cambiar la forma tradicional de hacer las cosas.
El CEO se siente como si estuviese intentando hacer cambiar de rumbo a un elefante al galope que se acerca hacia un abismo. Esta imagen tan melodramática precisamente se contrapone con la de los ratones que corrían detrás del elefante, y en cuanto atisbaron el peligro dieron ágilmente la vuelta y empezaron a buscar nuevos horizontes.
¿Qué podemos aprender de las startups?
Esos ratones son las startups: pequeños, rápidos y creativos, capaces de crear e innovar cien veces más rápido que la empresa tradicional. ¿Que pueden aprender las empresas establecidas de las startups?
1. Flexibilidad:
Posiblemente la cualidad número uno de cualquier startup sea la flexibilidad, la capacidad de adaptarse rápidamente a cambios en el entorno. La flexibilidad de una empresa es la suma de la capacidad de sus empleados para ser flexibles (no sólo en cuanto el trabajo que desempeñan, sino en cuanto a sus esquemas mentales) y la de sus procesos y procedimientos (aunque óptimos para la producción eficiente, son una barrera a la flexibilidad)
2. Insolencia:
Si hay algo que define a cualquier startup es su ambición, su firme convencimiento de que son capaces de hacerlo mucho mejor que los grandes players de su sector. Esa insolencia es el punto de partida sobre el que innovar, ya que muchas veces lo que constriñe la capacidad innovadora de una empresa no son sus recursos, sino sus propios prejuicios mentales respecto a sus capacidades. Las startups no tienen miedo a sacrificar las vacas sagradas, a ir por un camino diferente por el que nadie había ido antes.
3. Tensión:
En las startup habitualmente se trabaja como si cada euro fuera el último, por lo que existe una sana tensión por conseguir resultados, que se transforma en una estrategia para llevar el producto al mercado pronto y validarlo con el cliente, en lugar de pasar por pesados ciclos secuenciales de planificación desarrollo, producción, calidad, pruebas…etc. Las startups utilizan enfoques iterativos para poder validar de forma temprana si el producto es válido o no y cuales son las características más usadas, punto de partida de cualquier producto de éxito.
4. Visión compartida:
En una startup todo el equipo, desde el primero hasta el último, comparte una visión sobre cual el objetivo último que ambiciona alcanzar la startup y cuál es el camino que se ha diseñado para llegar a él. Esta forma de trabajar consigue que todo el equipo esté cargado de energía, motivado y dispuesto a pelear para llegar al objetivo ("equipo", no "empleados"). Además, existe otra lección paralela sobre la forma de abordar las estrategias de cualquier startup: "Piensa en grande, actúa en pequeño".
5. Métricas:
Esa nueva raza de startups sabe que el hecho de disponer de capital (en el caso que sea así) no significa que hay que gastarlo, y por lo tanto esperan el máximo retorno de cada acción que lleven a cabo. Para ello, en lugar de dejarse seducir por métricas que para lo único que sirven es para hinchar nuestro ego (¿para qué sirve saber que tengo x clientes?) se esfuerzan en utilizar unas pocas métricas accionables, es decir, que muestren inmediatamente si una nueva característica de producto está modificando positivamente el comportamiento de los clientes o no (p. Ej. usuarios que tras utilizar el producto han decidido registrarse)
6. Innovación:
Si hay una característica común en el ADN de cualquier startup es la innovación, la capacidad de leer el mercado de una forma creativa, valorar cambios disruptivos y diseñar productos o servicios nuevos y con valor para sus clientes. Esta capacidad parece en general encontrarse oxidada en muchas grandes empresas, únicamente capaces de plantear innovaciones incrementales que no desafíen la forma establecida de pensar y el status quo.
7. Estructuras planas:
Las startups están formadas por comandos y soldados altamente motivados, lo que hace innecesarias complicadas estructuras jerárquicas y pesados procesos de seguimiento y control. Además, el hecho de que todas las personas que deben tomar una decisión se reúnan en la misma habitación para tomarla hace mucho más ágil y efectiva a toda la estructura.
8. Pivotar:
Cuando en una startup se detectan los primeros síntomas de que la estrategia no está funcionando, ya sea porque el mercado no valora el producto tal cual ha sido diseñado o porque la forma de monetizarlo no está dando los resultados esperados, se plantea el pivotar todo su modelo de negocio, y lo hace hasta que encuentra el modelo que es capaz de explotar su proposición de valor de una forma más óptima. En mi experiencia en muchas grandes empresas se tiende a considerar que la culpa la tiene el cliente que no sabe apreciar la calidad de los productos, que la tiene la competencia por usar precios tan bajos…etc. Lo que sea en lugar de tomar una decisión y actuar.
9. Feedback:
Si hay algo que manda y diferencia a una startup de una gran empresa es la importancia que se da al feedback de los clientes. No hablo de educadas encuestas de satisfacción ni de los tradicionales buzones de sugerencias… ni siquiera del valioso feedback que ofrecen los equipos comerciales. Hablo del feedback construido como característica base en todos los procesos de la compañía, de la obsesión por medirlo todo, del hecho de que los equipos de producto salen de la oficina y van a donde está el cliente y le preguntan, lo estudian mientras usa el producto e interactúa con él… porque el objetivo es construir lo que los clientes necesitan, no lo que nosotros pensamos que quieren.
10. Velocidad:
Todo lo anteriormente expuesto conforma la característica base de cualquier startup, su principal ventaja competitiva: la velocidad. Velocidad para adaptarse a cambios en la competencia, velocidad para llegar a nuevos mercados y clientes, velocidad para replantear una estrategia que parece no funcionar, y velocidad para innovar.
09 feb 2012
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Fuente: Blog de Javier Megías
Imagen: Startup
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