Gana lo Que Quieras Ya!: La reina del todo a 25 y Análisis empresarial de Mc Donalds

miércoles, 5 de agosto de 2015

La reina del todo a 25 y Análisis empresarial de Mc Donalds

Interesante, La reina del todo a 25 - 06/07/2015 9:49:05

"Quienes trabajan con ella cuentan que tiene una fuerza impresionante y una personalidad arrolladora. El espíritu lo heredó de su abuelo holandés, un prestigioso empresario, pero ella no se queda a la zaga. Empezó a emprender a los 15 años y ahora, con menos de 40, dirige casi un emporio de tiendas que crecen a diario por todo el territorio español. Constituyó Top Queens en noviembre de 2012. El primer establecimiento lo abrió en Alicante, su ciudad natal, y ahora cuenta ya con 35 tiendas a las que sumará otras 50 antes de que finalice el año. En los dos primeros meses facturó 40.000 ? y las previsiones para el cierre de 2015 andan por 7.000.000 ?.
Unas cifras abrumadoras para un modelo de negocio que se mueve más en la línea del low cost que en la Premium pero que atrae a clientes mujeres de clase media-alta nostálgicas de aquellos tiempos en los que consumían marcas de lujo sin miramientos. Ellas son quienes ejercen de prescriptoras en el clásico "boca a oreja", la estrategia de marketing a la que todos llaman y la que a pocos elige.
Exclusividad a bajo precio
La clave del éxito: vender artículos con diseños que se inspiran en las marcas y colecciones más exitosas internacionalmente y todo al precio único de 25?, bueno 28? con gastos de envío incluidos si el pedido se realiza a través de la página en facebook. Y cuando hablamos de artículos habrá que entender una amplia gama donde se incluyen ropa, marroquinería, calzado o alta bisutería. Las series limitadas se renuevan semanalmente incitando así al consumo impulsivo. La selección se hace desde la central encargando luego la producción a distintos proveedores que se distribuyen por República Checa, China, Italia…según artículos.
Un cliente por ciudad
La mayor parte de los establecimientos Top Queens pertenecen a la empresa matriz pero Johanna Manzanaro ha articulado otra forma de expandirse que prefiere catalogar como delegaciones y no como franquicias. Conforme a su modelo, la persona interesada en explotar el negocio hace un pago de entrada acorde a la magnitud de la plaza por el que accede al know-how de la compañía, a las colecciones y asume directrices en cuanto a la decoración de los locales que evocarán siempre a una boutique de lujo. El pago es único, sin otras aportaciones anuales. Tienen copadas las islas, numerosas capitales de provincia y en breve abrirán en Madrid y Barcelona. La causa de que las dos grandes ciudades se hayan postergado obedece a la máxima que rige en la compañía conforme a la cual sólo hay un cliente por plaza quien podrá ir abriendo sucesivamente más establecimientos conforme amortice inversiones.
En solitario
Ni uno de sus establecimientos ha cerrado hasta la fecha, otro de los méritos atribuibles a esta mujer que empezó con un capital social de 4.000 ? y tuvo que afrontar traiciones de sus socios originales pero de las que, a la vista está, se sobrepuso con gallardía y para el bien común. A sus 30 empleados en la central podrían sumarse otros 200 puestos indirectos de trabajo. Y de la misma manera que nació en solitario creció sin créditos ni amparo de inversores y así continuará haciéndolo en su expansión internacional que empezará en breve por Inglaterra y Francia. La aplicación del modelo de negocio a los hombres es otro de sus planes inmediatos lo que no sabemos es si lo hará con el mismo u otro nombre de marca.
Y para que no todo suene a metal en la vida de Johanna Manzanaro, diremos que tal vez alguien la reconozca por su paso por concursos y series de televisión, en alguna de ellas cantando, que es su otra gran vocación.
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Interesante, Análisis empresarial de Mc Donalds - 02/07/2013 21:47:10

Análisis empresarial de Mc Donalds
Juan Manuel de la Colina
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Índice:
I RESUMEN EJECUTIVO:
1.1 La empresa
1.2 Historia de la compañía
1.3 Mc Donalds "Líder de mercado"
1.4 El responsable de este logro
II CUERPO PRINCIPAL:
2.1 MCDONALDS ARGENTINA
· Claves competitivas del éxito
· Estrategias empleadas
· Administración de la calidad total
· Crecimiento e Inversión en Argentina
· Localización de la empresa
2.2 ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS:
· Proveedores
· FRANCHISING
· Competencia
· Competidores potenciales
· Clientes
2.3 CADENA DE VALOR
2.4 ANÁLISIS FODA
2.5 DESARROLLO Y COMERCIALIZACIÓN DE PRODUCTO
2.6 POLÍTICA DE PRECIOS EN MC DONALD"S:
2.7 POLÍTICA DE PROMOCIÓN EN MC DONALD"S:
· Publicidad
III RESPONSABILIDAD SOCIAL (MARKETING SOCIAL DE LA EMPRESA):
· Compromiso social
IV RESPONSABILIDAD POR LA SALUD DE SUS CLIENTES:
· Menú
V ENDOMARKETING (MARKETING INTERNO DE LA EMPRESA)
VI MCDONALD"S: SU COMPROMISO CON EL MEDIO AMBIENTE:
· Marketing verde
· Logros Ecológicos
VII FINANZAS DE LA EMPRESA:
· Resultados Globales de McDonald
· Ventas
· Locales en el mundo
· Grafico n° 1: ventas y locales
· Cuadro n° 2: retorno de la inversión
· Cuadro n° 3: Ingresos netos
· CUADRO DE DATOS
VIII PLAN DE MARKETING Y VENTAS
IX METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN EMPLEADA
X FUENTES DE DATOS CONSULTADAS
XI CONCLUSIÓN
XII ANEXOS
I. Resumen ejecutivo:
Introducción:
Queda claro que el sector de la comida rápida avanza sin freno en todo el mundo, donde cada empresa busca un hueco en el mercado y Mc Donalds tiene el suyo en todas partes del mundo.
Curiosamente, el producto que vende Mc Donalds es básicamente el mismo en todo el planeta, sin adaptar la oferta a los gustos de cada país, por lo que parece que no somos tan distintos en cultura ni en gustos. Hoy en día el "Big Mac", hamburguesa más famosa de la empresa, triunfa en los cinco continentes y se convierte en un punto en común los habitantes del planeta.
Hoy nos toca aprender de Mc Donalds, de una empresa americana que ha dado el salto y ha salido de su mercado original (USA) para conquistar el mundo con su calidad. Evidentemente, el secreto del triunfo consiste en ofrecer una inmejorable relación entre calidad y precio. Veamos ahora algunos datos importantes que convierten a esta cadena de hamburgueserías en líder en el mundo.
Algunos datos interesantes:
-26000 establecimientos en todo el mundo.
-14 000 millones de comidas vendidas al año
-Cinco establecimientos nuevos se abren cada día
-Venta de 145 hamburguesas por segundo
-Millón y medio de empleados
-La elaboración del producto esta sometida a rigurosos controles
-Primer cliente de Coca-Cola
-Empleados que siempre sonríen al cliente
-El cliente es atendido en un máximo de 90 segundos
-Vigilancia de la calidad por parte de la casa madre, inspeccionando locales
-Un centro de estudios de la hamburguesa propio.
Todo el mundo conoce ya el Happy Meal, esa "comida feliz" que Mc Donalds ha hecho famosa entre los niños de todo el mundo. Pues bien, detrás de cada cajita hay muchas horas de investigación para llegar al producto ideal.
Evidentemente, Mc Donalds tiende a la perfección en su segmento.
1.1 La Empresa:
McDonald"s es mundialmente reconocido, tanto por ser una organización comercial de alta calidad, como por ser una de las mejores oportunidades de oferta de Franquicias. La clave del éxito de McDonald"s es tener una base muy firme de personas: Sus Franquiciados. (Ver franquicias)
McDonald"s y sus Franquiciados constituyen la organización más importante en Locales de Comida de Servicio Rápido
En Argentina, el primer local de McDonald"s llegó a través de Arcos Dorados S.A. y fue inaugurado en 1986 en el barrio de Belgrano, en la Ciudad de Buenos Aires. A lo largo de todos estos años, atravesando numerosos planes económicos y cambios de moneda, llegaron a 1999 con más de 164 puntos de venta en todo el país. Su experiencia en el reclutamiento, la selección y la formación de Franquiciados calificados, así como la relación de mutua confianza que tienen con cada uno de ellos, han sido factores determinantes de su sostenido crecimiento.
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Que opina usted? Liderazgo (II). 9 condiciones para construir el perfil del Líder en la Era Digital. - 01/07/2015 9:20:16

9 condiciones para construir el perfil del Líder en la Era Digital.

Por Octavio Ballesta.

Talento en Expansión.

Liderazgo (I). 9 condiciones para construir el perfil del Líder en la Era Digital

5. El líder y la gestión de la diversidad en su justa medida

Los nuevos líderes se atreven a retar el orden establecido apostando a la diversidad en la conformación de sus equipos de alto rendimiento.

La convergencia de distintas disciplinas funcionales; la multiplicidad de experiencias profesionales e historias formativas; las diferencias en intereses y prioridades entre profesionales de distintas edades y trayectorias de vida; la conjunción de variados modelos mentales y mapas de la realidad, contribuyen a expandir los enfoques analíticos de donde surjan ideas innovadoras, capaces de retar el orden establecido y modificar la realidad de manera constructiva, y con abierto criterio de negocios.

En organizaciones con fuertes culturas y abierta aversión al cambio, los equipos asignados a proyectos de importante valor estratégico, suelen conformarse de acuerdo al estereotipo del “buen ciudadano corporativo”.

Se promueve entonces, la expresión del pensamiento grupal y unificado, que privilegia la perpetuación de enfoques directivos y de gestión, muy afines a los fundamentos de la cultura empresarial y al estilo de liderazgo vigente. Como vestigios de tiempos pasados, estas premisas poco o nada aportan para promover criterios de análisis y adopción de nuevas prácticas, modelos de negocios y enfoques de gestión, capaces de revitalizar la competitividad de una empresa, que se ha resignado a asumir el rol de segundona en un contexto de competitividad creciente y frecuentes eventos disruptivos.

Un buen líder de estos tiempos, conforma sus equipos, asegurándose que la diversidad de sus elementos constituyentes, no sea exageradamente alta, de modo que se dificulte la gestión de múltiples diferencias de ideas y enfoques, que imposibiliten la toma oportuna de decisiones, con foco en el problema planteado, y neta alineación a la estrategia.

Ver: Diversidad e Inclusión. Claves para el diseño de organizaciones de alto rendimiento

6. Líderes que promueven un sólido sentido de identidad

En áreas de actividad económica afectadas por cambios acelerados y transformaciones disruptivas, es usual que la cohesión e integridad emocional de los integrantes de equipos de trabajo de alto rendimiento, sea afectada, por la creciente incertidumbre de un entorno altamente competitivo, que puede generar potenciales episodios de estrés y ansiedad.

Los mejores líderes saben que la cohesión y sentido de propósito de los integrantes de sus equipos, dependerá de la consolidación de un sólido sentido de identidad que fortalezca su motivación, implicación y compromiso en tiempos de crisis.

Consustancial este propósito, está científicamente demostrado que un equipo se adapta más fácilmente a las circunstancias inciertas del entorno de negocios, que a problemas de clima laboral, capaces de afectar la motivación, y la vinculación emocional de cualquier colaborador a su empresa.

Para lograr este efecto, un buen líder velará por la conformación de entornos laborales que además de estar protegidos de la incidencia de intrigas y conflictos internos, faciliten la expresión frecuente de la creatividad, ingenio y afán de experimentación de los mejores talentos de la empresa.

Un sólido sentido de pertenencia en equipos de innovación, puede potenciarse aplicando algunas prácticas de la Neurociencia, como la implícita en el concepto de Estado de Flujo por Mihaly Czikszentmihalyi para el desarrollo de equipos de alto desempeño; o en la disciplina de la Psicología Positiva por Martin Seligman en Psicología Positiva, para fortalecer el bienestar y compromiso de las personas.

Ver: Tendencias en liderazgo. Del imperio de la jerarquía a la flexibilidad de la organización en red

7. Líderes curiosos, desafiantes y eternos aprendices

En la Economía del Conocimiento, líderes y colaboradores asumen que el aprendizaje es un proceso de por vida, que trasciende las especificidades en conocimientos, capacidades y competencias, contempladas en un estático perfil de cargo, o en un clásico modelo de competencias.

Los nuevos líderes son personas curiosas, creativas, e ingeniosas. Son irreverentes por el desparpajo con el que desafían el orden establecido. Cabalgan sobre el cambio, en procura de oportunidades, para crear nuevas experiencias. Les apasiona el reto de transformar el entorno, inspirados como están, por un significativo sentido de propósito y trascendencia.

Estos líderes asumen el aprendizaje perpetuo, como una disciplina personal, y aceptan como un axioma, la necesaria integración de saberes surgidos de la convergencia de diversas, y en ocasiones, disimiles, disciplinas profesionales.

Apuestan con fe y convicción a la plena utilización de tecnologías de información de última generación, porque ofrecen las herramientas idóneas, para potenciar las capacidades analíticas de las personas; incrementar la productividad tanto individual como colectiva; vincular a equipos geográficamente dispersos; multiplicar las oportunidades de aprendizaje a escala empresarial, y fortalecer la vocación innovadora de la empresa, en entornos operacionales, de mercado y de negocios altamente competitivos.

Grupos de personas que drenan su rabia y frustración en inoperantes silos funcionales; líderes aislados y sin acceso a una inteligencia colectiva expandida, pierden el tiempo en organizaciones cerradas y ajenas a la realidad del mercado; talentos desperdiciados en culturas que privilegian la estabilidad en la ejecución, y penalizan los aprendizajes surgidos de la experimentación. Todo ello afecta negativamente la gestión del conocimiento de personas ávidas de aprender, deseosas por crear, inclinadas a influir en otros, y capaces de transformar realidades, gracias a su capacidad potencial de crear y diseñar soluciones innovadoras.

Ver: Redes sociales e inteligencia emocional. Recursos al servicio de un nuevo liderazgo

8. Líderes con neta orientación a las personas

En muchas de las empresas actuales, aún abundan líderes, cuyo objetivo básico es el de asegurar el incremento de la producción de la empresa; la satisfacción de las expectativas de los accionistas; la evasión de una probable quiebra financiera; o garantizar la conformidad a una cierta norma industrial.

Estos líderes se preocupan más por los resultados de una escrupulosa ejecución, que por los efectos que su gestión pueda derivar sobre la motivación, seguridad e integridad emocional de su gente.

Los clientes a los que sirve la empresa suelen apreciarse más como un hecho estadístico y un concepto financiero; que como seres humanos, racionales y sensibles, cuya lealtad se mide en función de experiencias, sensaciones, emociones y sentimientos, que no siempre se satisfacen con pasión y sentido de la oportunidad.

No es posible cautivar a nuestros clientes y aspirar a su lealtad permanente, si antes no disponemos de talentos apasionados por lo que hacen, felices por el propósito que los inspira, y comprometidos por las oportunidades de aprendizaje y crecimiento a las que afortunadamente acceden.

Los mejores lideres anteponen la calidad de las experiencias de sus clientes, a la satisfacción egoísta de sus intereses particulares. Centran su buen quehacer en deleitar a clientes, tanto internos como externos. Motivan a sus equipos al promover la satisfacción recurrente de sus clientes y asociados, como la genuina razón de ser su aporte profesional. Derivan un significativo sentido de logro, cuando están conscientes del beneficio que perciben los clientes, los mercados, y la sociedad, por su trabajo apasionado y comprometido.

Ver: El líder inspirador como constructor de visión y sentido de propósito en la empresa 2.0

9. Un nuevo líder como factor de transformación empresarial

Esta nueva generación de líderes concibe la transformación empresarial, como pivote relevante para generar bienestar y prosperidad, en un entorno tenso, complejo y competitivo como el que actualmente impera.

Apuestan a la innovación, porque sólo así estarán en condiciones de transformar realidades con las cuales no se encuentran muy conformes. Creen en el desarrollo del talento de su gente, porque de ese modo estarán más y mejor preparados para afrontar los retos impuestos por un escenario de mercado y de negocios en permanente transformación. Se deben a sus clientes, tanto internos como externos, porque sin ellos su gestión transformadora carecería de significado, propósito y sentido.

En tiempos de incertidumbre y crisis, estos líderes aportan su mejor esfuerzo para apoyar a su gente en el desarrollo de las capacidades y competencias necesarias, para afrontar con mayores posibilidades de éxito los vaivenes de un entorno empresarial, sometido a fuertes presiones competitivas e inesperados eventos disruptivos.

Son aceleradores de la transformación empresarial, cuando apoyan y motivan a los integrantes de sus equipos, al asumir roles de coaches y mentores.

Ver: Cultura de Coaching como factor relevante de transformación empresarial

Áreas de atención para Recursos Humanos

En la construcción del perfil del líder de la Era Digital, Recursos humanos tiene un aporte relevante y una participación estelar. Veamos porque:

Recursos Humanos ha de aceptar que el desarrollo de líderes debe extrapolarse a espectros más amplios de la población laboral, y no únicamente, a talentos de alto potencial.
Identificación del perfil de competencias de quienes serán los líderes innovadores de la empresa.
Implantar políticas que promuevan sanos criterios de diversidad e inclusión en la fuerza laboral
Promover el desarrollo de comunidades de práctica y equipos de innovación con tecnologías sociales
Liderar el programa de transformación para implantar una cultura innovadora
Desarrollar las prácticas para atraer, motivar, desarrollar y retener a los líderes empresariales
Fortalecer el salario emocional, al colocar el acento, en la adopción de motivadores intrínsecos que no estando vinculados al salario, generan satisfacción, bienestar y compromiso.

Se requiere un nuevo estilo de liderazgo para potenciar el perfil competitivo de la empresa que decide trascender con éxito, los nuevos retos operacionales, de mercado y de negocios de la Era del Conocimiento. Han sido caracterizadas las condiciones, y las instancias responsables de la transformación empresarial ya han sido inequívocamente definidas.

¿Estamos preparados para asumir un reto tan relevante y ambicioso antes de que sea demasiado tarde?

AUTOR: Octavio Ballesta

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Octavio Ballesta

22/06/2015

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