Noticia, Opel y MRM presentan el nuevo Opel Insignia con una rompedora acción - 25/01/2014 23:16:35
Opel y MRM presentan el nuevo Opel Insignia con una rompedora acciónOpel y MRM han lanzado una impactante campaña de marketing relacional para lanzar el Nuevo Opel Insignia.
Los clientes de grandes cuentas recibieron un envío de marketing directo poco convencional: un piloto real dentro de una enorme caja de juguete.
Un envío vivo y real para generar una prueba de conducción completamente diferente.
Innovación, vanguardia, eficiencia. El Nuevo Opel Insignia es algo más que un coche, es una experiencia capaz de desafiar el futuro. Opel y MRM han unido sus fuerzas para idear una impactante y revolucionaria estrategia de marketing a la altura de su nuevo coche.
¿Cómo reaccionarías si te encontraras en tu despacho una caja gigante con un piloto de "juguete" en su interior? Esto es lo que recibieron en sus despachos los clientes de grandes cuentas. Pero el envío iba más allá: de pronto, el piloto cobraba vida y entregaba a su dueño las llaves del Nuevo Opel Insignia para que, durante una semana, disfrutara en primera persona de todas las mejoras hechas en el vehículo y comprobara que en Opel la innovación no es una promesa, es un hecho.
Para calentar motores, Opel arrancó la acción con una prueba piloto adaptando el concepto a una caja de juguete. Tras abandonar el directivo su pequeño obsequio en su despacho se le daba el cambiazo y, en su lugar, se ubicaba la caja de 2 m dispuesta a ofrecer un mundo de posibilidades a la medida de su conductor.
Originalidad, impacto, notoriedad… Con esta rompedora acción B2B, Opel no solo rompe con el marketing directo tradicional sino que se posiciona como un referente a la vanguardia de la automoción. El Nuevo Opel Insignia representa una auténtica revolución tecnológica y es la gran apuesta de la compañía alemana. Además, las mejoras en diseño y aerodinámica lo convierten en un coche sorprendente desde cualquier perspectiva y su eficiente motor permite una conducción más limpia y económica.
Opel, uno de los mayores fabricantes de automóviles de Europa, lanza al mercado una nueva concepción de automóviles, donde la conectividad, la tecnología alemana, el diseño y la eficiencia son los protagonistas.
Nota de prensa.
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Noticia, Opel y MRM presentan el coche más innovador del mercado, el nuevo Opel Insignia, con una rompedora acción - 25/01/2014 22:53:36
Opel y MRM presentan el coche más innovador del mercado, el nuevo Opel Insignia, con una rompedora acciónInnovación, vanguardia, eficiencia. El nuevo Opel Insignia es algo más que un coche, es una experiencia capaz de desafiar el futuro. Opel y MRM han unido sus fuerzas para idear una impactante y revolucionaria estrategia de marketing a la altura de su nuevo coche.
¿Cómo reaccionarías si te encontraras en tu despacho una caja gigante con un piloto de "juguete" en su interior? Esto es lo que recibieron en sus despachos los clientes de grandes cuentas. Pero el envío iba más allá: de pronto, el piloto cobraba vida y entregaba a su dueño las llaves del Nuevo Opel Insignia para que, durante una semana, disfrutara en primera persona de todas las mejoras hechas en el vehículo y comprobara que en Opel la innovación no es una promesa, es un hecho.
Para calentar motores, Opel arrancó la acción con una prueba piloto adaptando el concepto a una caja de juguete. Tras abandonar el directivo su pequeño obsequio en su despacho se le daba el cambiazo y, en su lugar, se ubicaba la caja de 2 m dispuesta a ofrecer un mundo de posibilidades a la medida de su conductor.
Originalidad, impacto, notoriedad… Con esta rompedora acción B2B, Opel no solo rompe con el marketing directo tradicional sino que se posiciona como un referente a la vanguardia de la automoción. El nuevo Opel Insignia representa una auténtica revolución tecnológica y es la gran apuesta de la compañía alemana. Además, las mejoras en diseño y aerodinámica lo convierten en un coche sorprendente desde cualquier perspectiva y su eficiente motor permite una conducción más limpia y económica.
Opel, uno de los mayores fabricantes de automóviles de Europa, lanza al mercado una nueva concepción de automóviles, donde la conectividad, la tecnología alemana, el diseño y la eficiencia son los protagonistas.
El nuevo Opel Insignia, con un diseño superior que lo convierte en un automóvil actual, elegante y poderoso, lleva la conducción a otro terreno generando una nueva experiencia de conducción con los nuevos sistemas de información y entretenimiento IntelliLink. Esta tecnología que permite integrar las funciones de tu Smartphone o Tablet y gestionarlas con los mandos del volante, con la voz o con el innovador Touchpad.
Los revolucionarios sistemas de seguridad preventiva convierten en líder de seguridad al nuevo Opel Insignia: Alerta de Cambio de Carril, Alerta de Ángulo Muerto, Alerta de Tráfico Transversal Trasero, Control de Crucero Adaptativo y Cámara de Visión Trasera. Una garantía para que tu conducción sea más relajada y confortable.
El motor 2.0 CDTI, otra de las grandes novedades, sitúa al Nuevo Opel Insignia como el vehículo diesel más eficiente de su clase, con unas emisiones de solo 99 gr/km de CO2 y un consumo de 3,7l/100 km en ciclo mixto. Todo ello con la mejor respuesta gracias a su destacado par de motor (320Nm en la versión 120cv y 370 Nm en la de 140cv). Unas prestaciones que no tienen rival dentro de su clase.
Nota de prensa
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Que opina usted? ¿Qué esquema debe seguir el proyecto escrito de una Intranet? - 14/07/2013 3:46:14
¿Qué esquema debe seguir el proyecto escrito de una Intranet?Carlos Climente
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La planificación del sistema, punto por punto
Al idear un sistema de información para la empresa debemos, por necesidad, redactar un documento formal que recoja de manera ordenada todas las variables involucradas en la creación de dicho sistema; el citado documento será el proyecto de sistema de información (PSI).
Todo PSI requiere de una estructura lógica que ayude a presentar de la manera mas grafica posible la idea de negocio, tanto para quienes son familiares con el proyecto como para los que no lo son.
Quienes son familiares con el proyecto necesitan un documento que refleje el propósito del sistema y al que se puede hacer referencia cada vez que se determine dar un paso mas en el proyecto.
Quienes no lo son necesitan un documento sencillo y visual para comprender los compromisos requeridos por el proyecto.
Obviamente, el PSI no tiene una estructura predeterminada. La forma que adquiera no debe ser ni mas ni menos que la idónea para que quienes lo lean entiendan el contenido. Así pues, no se puede estructurar del mismo modo un PSI para una gran empresa (cuyo portal de empleado puede costar millones) que para un pequeño negocio.
En cualquier caso, puesto que la creación de una intranet o un portal corporativo requiere la misma planificación que un proyecto empresarial integro, a continuación se ofrece un modelo de PSI basado en la estructura común de los planes de empresa.
Un PSI debe responder tres preguntas básicas: ¿dónde estamos ahora? ¿Dónde queremos llegar? y ?¿cómo queremos llegar a ese punto? No cabe decir que la respuesta a dichas preguntas debe ser honesta. El PSI no es un arma de ventas sino un referente al que acogernos cuando estemos desorientados. Por lo tanto, al redactar el proyecto se ha de ser realista y pronosticar los mejores y peores escenarios para el sistema de información.
A continuación se presentan los puntos que deben formar el PSI para su empresa:
1. PRESENTACION DEL PROYECTO.
1.1 Resumen del proyecto.
1.1.1 Descripción del sistema a medio y largo plazo: ?Dónde vamos a llegar? ?Cual va a ser el resultado final de nuestro proyecto? No nos quedemos en la mera descripción de una intranet/portal corporativo. Reflejemos cual es el producto buscado y los beneficios que implica.
1.1.2 Usuarios del sistema: ¿Quiénes van a utilizar el sistema? ?Quiénes se van a beneficiar de el?
1.1.3 Beneficios: Mejoras que el sistema aportará a nuestra empresa y ventajas que resultaran frente a la competencia.
1.1.4 Localización: Hay que explicar donde se basara el núcleo operativo del sistema. ¿Dónde pensamos ubicar los servidores?¿Dónde trabajara el equipo humano de gestión?
1.1.5 Análisis del futuro del sistema: En el primer punto describíamos el resultado final del proyecto. Sin embargo, no es hasta el punto tres cuando los lectores entienden cuál es el beneficio derivado de la implantación del sistema. Por lo tanto, en este punto debemos dedicarnos a explicar dichos beneficios.
1.1.6 Riesgos que debemos afrontar: ¿Cuáles son los peligros de embaucarse en un proyecto como este?
1.2 Evolución del proyecto.
1.2.1 ¿Cómo surgió la idea de diseñar un sistema de gestión de la información?
1.2.2 ¿Cuáles son los pasos seguidos hasta la puesta en marcha del proyecto?
2. PLAN DE IMPLANTACION DEL SISTEMA.
2.1 Definición del sistema.
2.1.1 Aspectos técnicos: Describir cual es la tecnología que el sistema requiere para funcionar. En este punto habrá que intentar ser lo mas sencillo posible, evitando los términos demasiado técnicos.
2.1.2 Aspectos económicos: En el punto 1.1.5 se mencionaban los beneficios del sistema. En este punto traduciremos dichos beneficios a valor monetario.
2.1.3 Aspectos comerciales: Cuál es el atractivo del sistema y por que será aceptado de buen grado por los usuarios.
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Que opina? ¡Ponga Fuego en su Corazón! - 30/06/2013 1:29:41
Adaptado deKRIEGEL, Robert . Patler, Louis. Si no está roto, Rómpalo. Ed. Norma. Colombia. 1995.
¡PONGA FUEGO EN SU CORAZÓN!
Descubra la fuerza en su interior
Nuestra cultura adora los números y datos. Se nos dice que tener la información correcta es la clave para salir adelante. Se nos ha hecho creer que el éxito tiene como base el recuerdo instantáneo de hechos sobresalientes y oportunos. Después de todo, ésta es la "era de la información" y ¡se espera que todos nosotros estemos a la altura de ella!
Pero, ¿esto es realmente la clave del éxito o nos estaremos olvidando de algo esencial?
Más allá de un juego de números
Examinemos algunos de los números que la sabiduría convencional considera importantes.
Esta actitud se observa en todas partes. Por ejemplo, en nuestro sistema educativo el éxito se vincula a la habilidad de memorizar y aplicar la información. En la escuela, las notas más altas se asignan a los estudiantes que tienen la memoria de un megabyte y la capacidad de un láser para recordar la información almacenada. La sabiduría convencional nos dice que el éxito futuro y las notas escolares están directamente relacionados: los estudiantes que han obtenido las noca más altas son los que "tienen mayores probabilidades de triunfar".
El club de la mitad inferior
También se nos ha convencido de que "los números no mienten". Creemos en los números y -en este caso específico- en el promedio de notas.
Siempre nos preocupamos por buscar los mejores números. Estamos convencidos - y transmitimos esta idea a nuestros hijos de que el futuro depende de la alta puntuación de las notas. Pero si los números son el barómetro del éxito y si las cifras no mienten, entonces, cómo podríamos explicar las siguientes contradicciones?
Más del 50 % de todos los presidentes de las 500 empresas de Fortune obtuvieron promedios de aprobado en la universidad.
El 65 % de todos los senadores de los Estados Unidos provienen de la mitad inferior de sus cursos escolares.
El 75% de los presidentes de los Estados Unidos estuvieron en el "Club de la Mitad Inferior" durante sus años de colegio.
Más del 50% de los empresarios millonarios ¡jamás terminaron sus estudios universitarios!
El quién es quién del hombre y la mujer mediocres
Yo podría compilar fácilmente un Quién es quién sólo de personas con éxito que no terminaron sus estudios universitarios o que pertenecieron al Club de la Mitad Inferior. Entre los escogidos estaría el general Colin Powell, miembro del Estado Mayor; la superestrella de la NBC Bryant Gumbel; el empresario y el autor de bestsellers Paul Hawken; Yvon Chouinard, fundador de la empresa de ropa formal Patagonia, y Huey Johnson, cofundador del Trust for Public Land y director de Nature Conservancy, por mencionar algunos.
Indudablemente, el Quién es quién de la "persona mediocre" también incluiría a Donald Cram, cuyas notas en su especialidad, la química, fueron tan carentes de brillo en la universidad que un profesor le insistía en que cambiara de profesión. Cram perseveró porque amaba esa asignatura, y en 1989 mereció el Premio Nobel de Química. Irving Wallace fue un desertor universitario que escribió libros tan increíblemente detallados y con tal trabajo de investigación que se vendieron más de 120 millones de ejemplares.
No olvidemos a todos los empresarios, millonarios y millonarios, que no obtuvieron buenas notas en la escuela pero sí muchos sueños... por ejemplo, J. B. Fuqua, cuyas empresas llegaron recientemente a mil millones de dólares en ventas; John Johnson, el fundador de la revista Ebony y de todo un grupo de empresas, quien nunca pasó del tercer grado; o Lars-Erik Magnusson, de treinta y seis años, el magnate sueco del sector inmobiliario, quien abandonó la escuela a los dieciséis años; y, por supuesto, los enfants terribles Steve Jobs y Steve Wozniac, fundadores de Apple Computers; o el conocido ilustrador deportivo Brian Robley, quien tuvo que rogar a su profesor de arte que le asignara una D en vez de una F para continuar sus estudios, y muchos otros realizadores de éxito a quienes sus compañeros y profesores alguna vez vieron como incapaces de triunfar.
Si nos atuviéramos estrictamente a los "números ", todas estas personas habrían sido derrotadas hace mucho tiempo.
El desayuno de los campeones
También se supone que el rendimiento atlético, al igual que la capacidad académica, es un juego de "números". El saber convencional nos dice que los individuos dotados de una capacidad natural para correr más rápido, saltar más alto o lanzar más lejos, serán los campeones.
Si esto es así, ¿cómo podemos explicar el número extraordinario de perdedores que han tenido éxito, como por ejemplo, el equipo olímpico de hockey de los Estados Unidos que derrotó a los rusos en los Juegos Olímpicos de Invierno de 1980. Los números daban a los rusos todas las de ganar: eran ampliamente superiores en talento, experiencia y técnica, y también eran patinadores más fuertes y más rápidos. De acuerdo con todos los criterios empíricos, los jugadores norteamericanos estaban por debajo de su nivel. Pero, de todos modos, fueron los vencedores.
Muchos atletas cuyos "números" los colocarían en el Club de la Mitad Inferior han sido increíblemente famosos en el deporte.
El jugador de baloncesto Larry Bird no podía correr tan rápido o saltar tan alto como muchos jugadores de la NBA.
El futbolista Joe Montana no podía chutar tan fuerte ni tan lejos como muchos otros defensas de la NFL.
Bird y Montana se encuentran en la tradición de Ty Cobb, Billie Jean King, Johnny Unitas y Chris Evert, ninguno de los cuales tenía un excepcional talento natural. Pero todos ellos fueron campeones legendarios. Lógicamente, la sola aptitud natural no es el desayuno de los campeones.
El corazón detrás de los números
Al describir las cualidades que hicieron de Joe Montana -jugador de los 49ers de San Francisco, dos veces MVP* (* Most Valuable Player: El jugador más valioso) de la Super Bowl- uno de los más grandes defensas que hayan participado en el juego, su compañero de equipo Pro Bowl, Ronnie Lott, dijo: "Es imposible medir con una cinta métrica o con un cronómetro el tamaño de su corazón".
Walt Frazier, un compañero de equipo del jugador de baloncesto Willis Reed, miembro del Hall of Fame, quien fue capitán de los New York Knicks, campeones a comienzos de los años setenta, dijo: "Nadie empujaba a Willis: ni en la práctica, ni durante un partido o en el hospital de niños. Lo que lo impulsaba era su deseo. Como jugador y como hombre, él siempre llevaba pasión en su interior".
¡Pasión!
Cuando realizaba investigaciones para mi libro The C Zone: Peak Performance under Pressure, entrevisté a más de 500 grandes realizadores provenientes de todas las áreas de trabajo, las artes y los deportes. No encontré a dos personas iguales, pero tenían una cualidad en común: la pasión. Ésta consumía su energía, su entusiasmo y el deseo que los distinguía a todos. Lo que ".realizaban lo hacían con pasión y entusiasmo.
Un alto ejecutivo, buscador de talentos a quien pregunté qué cualidades buscaba en un líder, me dijo: "Lo que diferencia a un buen directivo y a un líder dinámico e inspirador va más allá de la capacidad. Es la pasión. Esta es la única cualidad que, en esta época difícil, hace sobresalir la cabeza y los hombros por encima de los demás.
La pasión es un compromiso ardiente que hace vibrar todo nuestro ser y nos hace sentir rebosantes de energía y llenos de vida; nos permite activar fortalezas internas, recursos, capacidades y energías de las que no teníamos conocimiento. La pasión enciende una chispa que nos inspira a nosotros y a quienes nos rodean para conquistar mayores alturas.
Abraham Zaleznik, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, dice que él "clama" por cl retorno de un liderazgo vigoroso-que sea imaginativo y audaz: "Líderes que sientan emoción por su trabajo y que, por contagio, estimulen a sus subordinados. Ese entusiasmo fomenta relaciones vigorosas y moral alta en toda la organización. Los líderes carismáticos superan los problemas para proporcionar las oportunidades a la empresa".
Fuerza en su interior
No sólo los "líderes " y los "campeones" necesitan pasión: todos la necesitamos. No importa el área de trabajo, la posición o la edad.
Después de una presentación, a Michael Liacko, vicepresidente de ventas de Bell & Howell, le preguntaron: "¿Qué individuos son los mejores vendedores?". Dirigiéndose hacia el tablero, Liacko trazó una línea vertical para separar en dos mitades la página. A la izquierda, hizo una lista de las técnicas y aptitudes básicas: conocimiento del producto, buena información sobre la competencia y el sector, buen registro de seguimiento, experiencia en electrónica y éxito en trabajos anteriores. Todos los requisitos de costumbre.
A la derecha de la página sólo escribió una cosa: "¡Ímpetu en su interior!". Observó luego los dos lados de la página, los señaló y dijo: "Si yo tuviera que hacer una elección, escogería a alguien que tuviera pasión por encima de alguien que llenara los requisitos de experiencia, educación y empleos anteriores. Las personas que tienen pasión están más motivadas, son más flexibles, trabajan con más ahínco y son más recurrentes. Puedo mostrarles los trucos y entregarles los manuales de ventas, pero si las personas no tienen pasión no podrán llegar a ninguna parte".
Un asunto de pasión
Un maravilloso ejemplo de pasión en su interior nos lo da Debi Coleman, quien en un breve período de cinco años pasó de ser directora financiera de la división Macintosh de Apple a vicepresidenta de producción a nivel mundial.
Hablando de este salto de finanzas a producción, Coleman dijo: "El cambio que realicé no fue intuitivamente obvio... a menos que ustedes sepan cuánto me apasiona la producción".
Una tarea formidable que afrontó Coleman al asumir su nuevo cargo fue mejorar el rendimiento de la planta de producción en Fremont, una de las fábricas de ordenadores personales más innovadoras del mundo. Bajo su liderazgo, el rendimiento de la fábrica pasó del 30 al 70% en nueve meses, la aceptación de ingreso de materiales pasó del 80 al 90%, aproximadamente, y la totalidad de su inventario tuvo una rotación de treinta veces en el curso de un año.
Coleman, que siempre había deseado trabajar en esta empresa, afirma: "Creo que uno no debe encargarse nunca de algo que no le interese apasionadamente".
Haciéndose eco de todos los Liackos y Colemans del mundo, Charles Wang, fundador de Computer Associates International, afirma que contrata el personal de ventas basado en el "interés y el entusiasmo, más que en la experiencia técnica. Si usted tiene estas condiciones, le podemos enseñar lo que necesita".
La SNC (Sabiduría No Convencional) dice:
Descubra la fuerza en su interior.
Índice de pasión
Cada uno de los participantes en un programa de formación en administración que organicé en Hewlett Packard eligió un "proyecto de cambio", para un sector específico que quisiera mejorar, por ejemplo, productividad, eficiencia o innovación. El propósito inicial era fijar objetivos para el proyecto y las estrategias que fuesen específicas, evaluables y relacionadas con el tiempo.
Después pedimos a los participantes que de forma intuitiva puntuaran su proyecto del l al 10, basándose en un índice que indicara la pasión y entusiasmo, en el que el 10 representaba un máximo de entusiasmo y el 1 falta total de interés. Les dije: "Si su pasión por el proyecto es inferior a 7, tiene que cambiar, apasionarse más u olvidarlo. Existen muchas dificultades para emprender algo y representa demasiado trabajo encargarse de ello si no le produce un auténtico entusiasmo. Un proyecto con una puntuación inferior a 7 sería una carga, tanto para usted como para su personal, y el trabajo se haría sin convicción, de cualquier manera".
Algunos ignoraron mi advertencia y siguieron trabajando en sus proyectos de conformidad con lo planeado. Aquellos cuyo índice era 7 o más estaban más motivados y eran más dinámicos que los demás, y fueron los primeros en poner sus ideas en acción.
Tomando como ejemplo lo anterior, califique su motivación por aquello a lo que usted se dedica actualmente utilizando una escala del 1 al 10. Cualquiera que sea su puntuación, en este libro hay mucha sabiduría no convencional que le ayudará a avivar su motivación o a convertir su chispa en una llamarada.
De bueno a excepcional
No quiero obviar la importancia de la información, de las habilidades y la experiencia. Todo el mundo necesita ser competente en el trabajo, el colegio y el hogar. Necesitamos unos conocimientos básicos. Si usted no conoce el material, si no ha practicado y no ha realizado su tarea, no puede participar en el juego de hoy y, ciertamente, no sobrevivirá largo tiempo. Esto se sobreentiende.
Pero la información, las habilidades y la idoneidad sólo le permiten a uno ser "capaz". Y todos los que participan en el juego son al menos buenos. En definitiva, "capaz" no es suficiente hoy en día. La pasión, el compromiso y el deseo son las cualidades que lo llevarán de lo "bueno" a lo "excepcional".
La fuerza interior le dará ese impulso extra que lo hará más curioso, más persistente y más recurrente en su búsqueda de información. El hecho de hacer con pasión su trabajo lo liberará de la posibilidad de sucumbir ante el fracaso y de las dificultades que constituyen la norma de hoy. Le hará sentirse más motivado para correr riesgos y le dará el "combustible" extra que necesita para seguir creciendo, aprendiendo, innovándose y afrontando retos.
"Jamás me doy por vencido"
La pasión no da la perseverancia que necesitamos para lograr la excelencia en cualquier esfuerzo. Cuando Boris Becker se convirtió en el ganador más joven de Wimbledon, a los diecisiete años de edad, le-preguntaron cuál creía que era el secreto de su éxito. Después de mencionar su pasión por el tenis y su ardiente deseo de ganar, miró al reportero y le dijo que lo más importante era su " jamás me doy por vencido! Nunca en un partido, en un juego, ni cuando hago un saque".
El osado estilo de juego de Becker frecuentemente se atribuye a su mentalidad de no darse jamás por vencido. Con las rodillas sucias y los codos sangrantes, saltaba y corría detrás de servicios que muchos otros no se esforzarían en intentar responder.
La perseverancia es especialmente importante cuando los obstáculos surgen de forma inesperada, cuando nada es predecible y cuando la competencia es feroz. Necesitamos perseverar para afrontar la adversidad y recuperarnos del fracaso.
La creación de la empresa American West Airline parte de Edward Beauvaise es un testimonio de la perseverancia y de la creencia entusiasta. Beauvaise y ocho socios más suscribieron hipotecas, utilizaron la línea de crédito que tenían en sus muchas y diferentes tarjetas de crédito y ¡todavía les faltaban 18 millones de dólares! Habiendo decidido hacer una oferta pública de acciones, Beauvaise hizo cuarenta majes a Wall Street. "Todas las entidades financieras de inversión nos desanimaron."
Transcurridos dos años se le presentó la oportunidad que buscaba y desde entonces American West ha reunido 250 millones de dólares por concepto de venta de acciones y pagarés. "Usted tiene que estar dispuesto a escuchar mil veces la palabra no. Tiene que ser tenaz y actuar con determinación para lograr su propósito."
"Tiene que tantear aquí y allá y hacer todo lo que sea necesario", dice Curtis Strange, el primer hombre en más de treinta y cinco años, capaz de ganar dos veces seguidas el Open de los Estados Unidos. "Firmeza y agallas, como quiera usted llamarlo... se necesita ser perseverante."
La perseverancia lo hace más fácil
El saber convencional asocia la perseverancia y la tenacidad, la obstinación y la necesidad de martillar una y otra vez.-La tenue voz dentro de su cabeza le dice: "Haga rechinar los dientes, apriete el mentón y presiónese a sí mismo" para poder hacer algo difícil o no deseado, por ejemplo, revisar una vez más determinado informe o telefonear a quien repetidamente le ha dicho que no.
La verdadera perseverancia no es forzada. Las personas que están entusiasmadas no tienen necesidad de esforzarse en perseverar. Cuando le interesa lo que hace no tiene que convencerse a sí mismo de perseverar, sino de no perseverar. No se trata de algo que usted tiene que hacer, sino de algo que quiere hacer. Con la pasión como base, la perseverancia llega de manera natural.
Cualquier persona que haya iniciado una empresa o haya realizado un proyecto con verdadero entusiasmo es un ejemplo vivo de que cuando se pone pasión en lo que se hace, aparece la perseverancia. No tiene que esforzarse para comenzar; posiblemente tenga que forzarse a sí mismo para detenerse.
El jefe barre el suelo
Cuando usted lleva pasión en su interior, no hay problemas graves y nada es degradante. Usted hace lo que es necesario hacer. Cuando dio comienzo a su empresa, Howard Head, el brillante creador que revolucionó dos deportes (al inventar los esquís metálicos y la raqueta metálica de tenis de. tamaño mediano), literalmente hizo de todo. "Cuando se necesitaba barrer el suelo, yo lo barría -nos dijo -. Cuando la fuerza de ventas necesitaba una charla de estímulo, yo la daba. Hice todo lo que era necesario hacer."
"Uno tiene que hacer cualquier cosa que sea necesaria", solía decir George Halas, refiriéndose a su fundación de los Chicago Bears. Halas, miembro del Hall of Fame como jugador de fútbol y entrenador, y poseedor de más triunfos que cualquier otro hombre en la historia del fútbol americano profesional, hacía prácticamente cualquier cosa por su equipo. Reparaba las ducha . marcaba el campo con tiza, recogía las toallas mojadas después de los entrenamientos, vendaba los tobillos a sus jugadores y sacaba el barro acumulado en los tacos de las botas.
"Su sangre contiene ese algo especial"
Recuerdo haber leído algo sobre los primeros días de Bill Cosby como cómico hambriento. Cuando abandonó la Universidad de Temple en su penúltimo año de estudios y se dedicó a su carrera de cómico, se consagró por entero a ésta. Se mantenía despierto hasta altas horas de la noche hablando con viejos cómicos o trabajando en un nuevo material. Ésta fue su educación y su formación como comediante.
"Cualquiera puede interesarse superficialmente - comentaba-, pero una vez adquirido el compromiso, la sangre contiene ese algo especial y es muy difícil que las personas logren detenerlo."
Cosby, Head y Halas no tuvieron que esforzarse para perseverar en sus propósitos, realizar el trabajo extra que se necesitaba para alcanzar el éxito y recorrer la milla extra. Ciertamente, hubiéramos tenido que forzarlos a no hacerlo. Esto es lo que la vehemencia hace por usted; fomenta la dedicación, entusiasma y fortalece. No es que usted deba tratar de perseverar o tratar de cumplir su propósito. La pasión impulsa. La idea de renunciar jamás entra en su mente. Cuando su sangre lleva "ese algo especial" nada podrá detenerlo.
La pasión es contagiosa
La pasión no se limita al mundo del deporte o de la diversión, ni al mundo del trabajo. En cualquier aspecto de su vida, afecta a todas las demás áreas. Cuando se tiene pasión por algo - lo que sea - este sentimiento le comunica más vitalidad, energía, resolución, y se transmite igualmente al resto de sus actividades.
Un vendedor de una de las más grandes empresas productoras de materiales para la construcción me dijo: "Fui atleta hasta que sufrí una lesión en la cadera y tuve que ser operado el día que cumplía cincuenta y siete años. Mientras me recuperaba, mi médico me sugirió que buscara otro ejercicio más conveniente para mis piernas. Entonces me decidí por el remo".
"Transcurrido aproximadamente un año de entrenamiento, me di cuenta de que sólo me faltaban treinta segundos para poder participar en el campeonato mundial profesional. Parecía que se hubiese encendido un fuego dentro de mí. Comencé a levantarme a las cuatro de la mañana. Salía a remar cada día. Remaba después del trabajo, y ese entusiasmo se transmitió a mi oficina. Pasé de una posición intermedia en nuestro equipo de ventas a formar parte del cinco por ciento de los mejores! He remado durante cinco años y todavía me siento lleno de ímpetu. Mi vida es increíble."
Cuando se tiene vehemencia, esto ilumina toda su vida. Los días transcurren con mayor rapidez. Las tareas cotidianas se vuelven más interesantes. Uno tiene más vigor, más flexibilidad y más elasticidad. Y cuando está entusiasmado, este sentimiento irradia a todas las personas que lo rodean.
Pasión por el conocimiento
La vehemencia le comunica pasión por el conocimiento, como me dijo un ejecutivo: "En cuanto al conocimiento, usted necesita que su espíritu participe para que su cerebro permanezca en las mejores condiciones. La pasión le da el estímulo necesario para lograr su propósito".
La pasión y el compromiso le permiten pasar de ser simplemente competente y preparado a ser sobresaliente. Alimentar la fuerza que hay en su interior es un paso, inicial y básico, para estar más motivado y ser más creativo, y para hacer frente a los retos necesarios para estar por delante de la ola del cambio.
La "pasión en su interior" desempeña un papel decisivo para diferenciar lo "sobresaliente" de lo "capaz".
En un reciente estudio de empresas a nivel nacional, se descubrió que el entusiasmo era el factor más significativo, el que determinaba la diferencia entre los vendedores "óptimos" y los "buenos".
El extraordinario analista deportivo de TV, John Madden, a la vez entrenador del equipo ganador de la Super Bowl, dice que el entusiasmo es la diferencia entre los chicos que hacen el Pro Bowl y los que no lo hacen.
El prestigioso Endicott Report confirma que una de las tres cualidades más importantes que se necesitan para alcanzar el éxito en el trabajo es el "¡entusiasmo... pasión... emoción intensa!".
"Si usted no tiene entusiasmo -dice Kemmons Wilson, fundador de los Holiday Inn -, no tiene nada." Entusiasmo es una palabra muy antigua que se utiliza para describir a los que tienen espíritu y pasión. Su raíz, que significa "infundido de espíritu", caracteriza a las personas que tienen pasión por la vida y que llevan fuerza en su interior.
Quizá usted se dedique con entusiasmo a actividades tales como excursiones, béisbol, jardinería, ciclismo de montaña o protección del medio ambiente. Tal vez su familia haga que todas estas cosas valgan la pena. Lo importante es que usted tenga pasión y encuentre la fuerza en su interior. Cuando hay la fuerza en su interior ningún obstáculo es insuperable. Con ímpetu, descubrirá que nada es tan difícil, que ninguna montaña es demasiado alta y que ningún sueño es imposible. Y logrará disfrutar tanto al escalar la montaña como al llegar a la cima.
La SNC (Sabiduría No Convencional) dice:
Ponga fuego en su corazón.
Avive el fuego, no lo apague
Todos estamos de acuerdo en que el mundo está cambiando, y es necesario que respondamos con eficiencia. La clave para esa respuesta es la determinación de mantener viva la pasión en su interior.
Cuidado con la manguera
La reacción más habitual frente al cambio es la resistencia. He aquí una historia común: Maggie, una directora de ventas de una gran cadena de supermercados, está entusiasmada con una nueva idea que cambiaría y ampliaría el enfoque de marketing de la cadena para atraer al creciente número de familias con dos sueldos. El jefe de Maggie escucha su presentación entusiasta y bien preparada, pero de vez en cuando la interrumpe y dice cosas como:
"Eso no está en el presupuesto, ¿de dónde va a salir el dinero? ".
"¿Quién realizará todo el trabajo adicional que se necesitaría para poner en marcha la idea?".
"Eso daría como resultado la disminución de nuestras cifras trimestrales".
"Eso jamás dará resultado ".
"No me parece práctico ".
"¿Para qué hacer cambios? Las cosas funcionan bien tal como están".
"Sí, pero...".
"Nunca hemos hecho una cosa como ésa".
"Ésa no es la manera de hacer las cosas aquí".
En su intento de adherirse a lo conocido y permanecer en terreno seguro, el jefe de Maggie respondió como un bombero que apaga un incendio. En realidad, él la "apagó", al lanzar agua sobre sus ideas, su entusiasmo y su espíritu.
Tratar de controlar lo incontrolable
Los líderes de todos los campos ponen énfasis en la importancia de aceptar el cambio. Pero las únicas personas que realmente dan la bienvenida al cambio son los bebés que tienen los pañales mojados y los cajeros que se hallan demasiado ocupados. Sin importarles lo positivo que pueda ser el cambio, la mayoría de las personas, como el jefe de Maggie, tratan de evitarlo o de oponerse a él.
Seamos sinceros: el cambio es perturbador. La tendencia natural es adherirnos a lo conocido, actuar sobre terreno seguro y tender hacia aquello que nos es familiar. De manera abierta o disimulada, oponemos resistencia.
Lanzar agua es una forma común con la cual destruimos o desechamos la estrategia osada, la nueva idea, e incluso la más sencilla sugerencia de mejora. Pero, lo que es peor, cuán frecuentemente apagamos nuestros propios sueños e ideas creativas sin darnos cuenta de ello.
Es fácil comprender por qué se lanza agua. Ante el cambio y la incertidumbre, el saber convencional es cauteloso y nos exhorta a "tirar de las riendas", "no ceder un ápice", "cerrar con candado la puerta". La sabiduría convencional es el mejor amigo del bombero, pero nuestro peor enemigo.
Lanzar agua puede parecer prudente porque tal actitud está ligada a las "lecciones" del pasado. Parece que se le inyectara un poco de control a un mundo que de otra manera sería incontrolable. Pero estos intentos de permanecer en una zona cómoda no dejan de tener sus costes porque apagan las chispas de innovación, entusiasmo y creatividad, que son tan necesarias para progresar. Maggie abandonó la oficina de su jefe desilusionada y desanimada. Inconscientemente, al apagar su idea, él también había disminuido su entusiasmo. Pasará un buen tiempo antes de que ella recupere su motivación y se atreva a presentar otra sugerencia.
Los siguientes son ejemplos de algunas "mangueras" clásicas:
Los superracionalistas
El lanzamiento de agua, que ocurre en todos los niveles de la organización -desde el más alto hasta el más bajo, desde el líder hasta el personal subordinado y desde la sala de juntas hasta la sala de correspondencia-, inicialmente podría parecer bastante lógico y racional. Por ejemplo, hace s dirigí un seminario de dirección en Hewlett Packard, cuyo objeto era idear un nuevo sistema de control financiero para mediados de los años noventa.
Cada vez que alguien presentaba una nueva idea, un directivo que se sentaba en la última fila apuntaba su manguera hacia la persona, reía con disimulo y desdén y lanzaba agua a la idea, diciendo: " no podemos hacer eso"; " la gente del departamento de sistemas nunca compraría eso"; "eso nunca funcionará"; "jamás conseguiremos el software para hacer eso".
Aproximadamente veinte minutos después Bob Wayman, jefe de finanzas de Hewlett Packard, se levantó de la silla. Señaló un diagrama que diferenciaba las funciones del hemisferio derecho del cerebro - imaginativo y creativo - de las del izquierdo - racional y lógico -, miró al hombre de la pipa, sonrió y preguntó: ¿Es posible que alguien tenga dos hemisferios izquierdos?". Desafortunadamente, hoy en la mayoría de las empresas, la respuesta es un sonoro ¡Sí!
Las objeciones racionales de los que lanzan agua parecen ser apropiadas y lógicas porque se basan en "verdades" antiguas. Pero en el mundo actual, las verdades de ayer serán obsoletas mañana.
Bottom-liners*
(*Bottom-liners son personas para quienes los beneficios netos de una empresa están por encima de las demás consideraciones)
En su búsqueda obstinada y miope del resultado, los que piensan con la parte izquierda del cerebro, racional y lógica, han extinguido innumerables buenas ideas, personas y empresas. "Ya no nos entusiasmamos", dice Russell Baker, del New York Times. "En el comercio, en vez de emoción, tenemos el resultado final. Esto significa que los contables, los abogados y los asesores fiscales han reemplazado a los empresarios."
La sabiduría convencional nos dice que necesitamos más mentalidad de bottom-liner en estos tiempos difíciles: "Reducir lo inflado, recortar costes, estar listos y preparados". Desde el punto de vista de "las cifras", los bottom- liners ven las nuevas ideas como problemas potenciales más que como oportunidades pragmáticas.
Un director de división de una gran planta fabril me dijo: "Aquí tenemos tanta mentalidad de bottom-liners que alguien encuentra siempre una razón para explicar por qué algo nuevo;"no funcionará, una razón para derribar ese nuevo argumento. Se ha llegado hasta el punto de que el personal a mi cargo no está dispuesto a iniciar nada. No vale la pena debido a los obstáculos que deben afrontar. Nuestras nuevas revisiones de productos parecen tiroteos. Lo que necesitamos para salir del aprieto en que nos encontramos es la presencia de top-liners".
El espíritu deprimido y la falta de innovación resultantes de los bottom-liners que lanzan agua, con frecuencia termina costándole a una empresa mucho más que poner en práctica las ideas que se extinguieron. Baker comenta: "Se podría pensar que estos tipos que constantemente se dan golpes de pecho y se proclaman bottom-liners se avergonzaran de su proceder".Son miopes si no estiman los costes que a largo plazo tendrá el desmotivar a las personas, oponerse a la innovación y extinguir la fuerza del espíritu empresarial.
El veterano experimentado
Con frecuencia, se lanza agua con buena intención. Todos nos hemos encontrado con los veteranos experimentados que "lo han visto todo". Antes de que usted termine su frase, ellos lanzan agua sobre su gran idea o hacen añicos su atrevido sueño sin darse cuenta. Su vasta experiencia, según creen, lo salvará a usted de un desastre seguro.
Recordando a alguien que fracasó miserablemente al llevar a cabo una idea similar, estos "salvadores" tratarán de impedir que usted malgaste tiempo, energía y angustia, por no decir dinero, en cualquier idea nueva o en cualquier desarrollo nuevo y apasionante. Con el "beneficio de su experiencia, le darán una explicación perfectamente razonable de por qué no puede hacer tal cosa, por qué ni siquiera debe hacer el intento y por qué no funcionará.
Bo Jackson, prodigioso atleta que triunfó en el fútbol americano y el béisbol profesional, tuvo que luchar con muchos veteranos experimentados que por ello "sabían que a nadie le sería posible triunfar en dos deportes. "¿Te acuerdas de Gene Conley, Danny Ainge y Dave De Busschere? -le decían a Bo-. Trataron de dedicarse a dos deportes profesionales y tuvieron que renunciar a uno."
¿La respuesta de Bo? "Siempre nos encontramos con personas que tratan de dirigir nuestra vida y decirnos qué podemos o no hacer. Esto no está bien. Uno simplemente tiene que hacer lo que pueda y no debe preocuparse por lo que digan los demás." Luego pudo demostrar a los veteranos su error triunfando tanto en fútbol como en béisbol.
Si usted no siente tanta pasión como Bo y si no tiene entusiasmo y confianza suficientes para sostener sus sueños y sus ideas, esté seguro de que los así llamados veteranos experimentados siempre tratarán de apagar su fuego con la experiencia de ellos.
¡Sí, pero!
En la palabra pero existe una manguera poderosa aunque sutil para acabar con la pasión. Lo mismo ocurre con la persona que parece estar de acuerdo con usted y aceptar su sugerencia, para luego decir ¡pero!: "Gran idea, pero no está dentro del presupuesto" o "Magnífica sugerencia, pero nadie hasta ahora ha realizado tal cosa...".
Fritz Perls, el creador de la terapia estructuralista (Gestalt), dijo alguna vez que se debía descontar todo lo que estuviese antes del pero; la respuesta verdadera viene después.
La SNC advierte que lo que está antes del pero es sólo palabrería.
Para evitar la desilusión, con frecuencia nosotros mismos nos echamos agua mediante los Sí, pero. Los utilizamos en forma de desaprobación: "Sí, ése sería un gran negocio, pero creeré en él cuando cambie el cheque...". Esta forma de frenar el entusiasmo es un cubo de agua que le puede evitar la desilusión, pero también puede quitarle la oportunidad de sentir satisfacción por sus logros y extinguir su entusiasmo y confianza.
Los que dicen no
Los que lanzan agua siempre se concentran en lo malo de una idea, no en lo bueno. Ellos siempre tienen sus razones para explicar por qué no funcionará tal cosa, y siempre hay en lo que dicen el escepticismo del "Sí, pero". Al ponerse en contacto con los inversores para lo relacionado con su nueva idea, que se convirtió en el Sharper Image, un catálogo de increíble éxito y una cadena de ventas al por menor, Richard Thalheimer recuerda cómo al principio recibió "la disculpa acostumbrada de una sociedad adherida al statu quo". Y dice: "Descubrí que, definitivamente, el mundo está lleno de personas que dicen no. Cualquiera puede encontrar algo erróneo en una idea".
Otro ejemplo: David Bobert tuvo que aguantar mucho más cuando inició el proyecto de una máquina de monedas que dispensaba aire para llantas. Éste era exactamente el tipo de idea extraña y descabellada que a los amigos y a los socios les gusta extinguir. "¿Qué? ;Vas a vender aire?, le decían. Impávido, Bobert perseveró a pesar de las dificultades y pudo reír el último. Logró convertir su compañía, Air-Vend, en un éxito.
No es nada raro que se les tire agua a las personas que tienen ideas osadas. Podemos imaginar cuál vigorosas tienen que haber sido la pasión y la perseverancia de los grandes inventores, descubridores y visionarios, que les permitió impedir que otros amortiguaran o extinguieran prematuramente sus ideas.
"Las cosas volverán a la normalidad"
Tenga cuidado con los que se resisten al cambio cuando dicen: "Esto también pasará"; "Sólo se trata de una fantasía pasajera"; "Las cosas volverán a lo normal si sólo dejamos que transcurra algún tiempo . Ellos le harán creer que todo va de la inestabilidad a la estabilidad y del trastorno a la normalidad.
El saber convencional nos asegura que todas las cosas suceden en ciclos. Cualesquiera que sean los sucesos de hoy, se supone que las cosas vuelven a iniciar su ciclo. La palabra operacional es "volver", que significa regresar a lo "normal ", regresar a los "viejos y buenos tiempos ". Los axiomas de quienes fomentan la adhesión a lo viejo y se fijan en el pasado consuelan, pero desilusionan.
Las cosas jamás regresan a lo "normal", porque tanto lo impredecible como el cambio son normales. No hay regreso. Acostúmbrese usted a esta realidad. Después de un cambio habrá más. Esto es lo único que no cambia. Las olas de este océano no se empequeñecen, sino que cada vez se vuelven más grandes y avanzan hacia nosotros con mayor rapidez.
"Esperemos y veamos"
La inactividad y el no hacer nada es otra manera de evitar el cambio. En un hospital que estaba sometido a cambios radicales y a una importante reestructuración, un directivo experimentado y veterano me dijo: "Este nuevo presidente sólo lleva ocho meses en el cargo. El anterior también había probado algunas ideas nuevas, pero las cosas no cambiaron mucho. Yo no me apresuraré a reorganizar o cambiar lo que estamos haciendo. Esperaré a ver qué sucede".
No hay nada tan letal como el no hacer nada. Adoptar una actitud estilo "esperemos a ver" en estos tiempos rápidos equivale a dejar caer el ancla de su barco de vela cuando espera un fuerte viento. Mientras usted espera, otras naves virarán con cualquier brisa y dejarán atrás la suya.
Un asiento rojo en un automóvil azul
Como corolario, cuando el cambio se produce mediante un edicto proveniente de arriba sin participación o elección, no es extraño que los de abajo traten de ahogarlo. Las personas se resisten al cambio cuando sienten que no tienen el control o que las están controlando. Cuando las presionan aparecen los resentimientos y devuelven el golpe de una manera o de otra.
"Ese es el punto - dice Roger Smith, presidente de General Motors - ; nadie puede empujar a los demás, ni puede arrastrarlos. Si ellos no quieren hacer algo, permanecerán allí, y le sonreirán, pero habrá un asiento rojo en un automóvil azul."
Igualmente, el síndrome denominado "un asiento rojo en un automóvil azul" resulta ser increíblemente costoso. En un informe del New York Times, Kate Ludeman menciona una asombrosa estimación sobre la resistencia en el lugar de trabajo: "El despilfarro deliberado y constante de tiempo remunerado les cuesta a las empresas de los Estados Unidos 170 mil millones de dólares [sí, 170 miles de millones] anualmente; el 12% del valor de la nómina de todas las empresas ".
El incumplimiento ha sido fatal para muchas ideas extraordinarias y muchos planes estratégicos. Es natural tirar agua a decisiones que no se han consultado, con las cuales no estamos de acuerdo, o decisiones a las cuales no nos une un sentimiento de "propiedad". Si usted no involucra a las personas en las decisiones que afectan a sus vidas, entonces puede esperar que los demás traten de extinguirlas.
Loro viejo no aprende a hablar
También se lanza agua cuando las personas temen no poder adquirir una nueva habilidad, o se creen incapaces de marchar al ritmo de los cambios que se esperan de ellas. Por ejemplo, un distribuidor de automóviles estaba reestructurando su estrategia de ventas y servicios. Como resultado, el personal de atención al cliente, que hasta ese momento sólo se había encargado de solucionar problemas y reparar automóviles, ahora tenía que vender también los contratos de servicios.
La reacción fue inmediata. "¡Oiga! Nosotros no somos vendedores - dijo un mecánico -. Pertenecemos a la división de servicios. Casi todos llevamos más de cinco años aquí. Recuerde que loro viejo no aprende a hablar. Dejemos que los que saben vender se encarguen de las ventas y sigamos haciendo lo que hemos hecho y lo que ya sabemos hacer. No distinguimos un contrato de una torta."
El agua que lanzó el personal encargado de atención al cliente tuvo la culpa de que se vinieran abajo los planes del director. v retrasó varios meses la implantación del cambio."
Apagar nuestro interior
Está muy mal que alguien nos eche agua, pero es peor aún que nos la echemos nosotros mismos. Una manera de extinguirnos a nosotros mismos es suponer que otros apagarán nuestras ideas. Esto sucede cuando nos adelantamos al ataque y nos decimos: "El jefe jamás aceptará esto", "Ellos no me permitirán hacerlo"; "Él jamás lo aprobará"; "¡Ella jamás me dirá que sí!".
Jan Carlzon, presidente de Scandinavian Airlines, un líder de extraordinario éxito, comprende el daño que nos puede causar apagar nuestro interior. "Muchas veces las personas dicen: "Quiero derribar esta pared". Se dirigen hacia ella y, cuando les faltan dos metros para llegar, piensan: "Esto no dará resultado, las autoridades no nos permitirán hacerlo, la dirección no nos autorizará". En consecuencia, se arrepienten."
Apagarse a sí mismo es acabar con los sueños, las ideas y el entusiasmo, y lo deja con la enfermedad aguda de las cinco D: desánimo, decepción, disgusto, derrota y depresión. Lo que es peor aún, a manera de autodefensa, después de habernos apagado a nosotros mismos, nos quejamos de la falta de apoyo de los demás. La verdad es que nos rechazamos a nosotros mismos.
Más vale malo conocido
Muchos lanzamos agua sobre el cambio cuando las cosas no van bien, temiendo que éste solamente empeore la situación. El director de ventas de una empresa de formación en administración se encontraba muy insatisfecho con su empleo. Pensaba que no reconocían sus esfuerzos y que no tenía suficiente voz en la toma de decisiones que afectaban a su grupo. Además, consideraba que los programas de su empresa no estaban al día y que la administración no estaba interesada en desarrollar nuevos programas.
Cuando le pregunté por qué no dimitía o, al menos, por qué no trataba de conseguir otro cargo, se encogió de hombros y dijo: "Probablemente en otra parte suceda lo mismo. Por lo menos aquí conozco las trampas y sé quiénes son los malos".
Muchos padecemos de este tipo de extinción del ánimo. Aunque estemos insatisfechos con el trabajo o con nuestras relaciones, "nos aferramos" por miedo a lo desconocido y pensamos: "Ciertamente, las cosas no van bien; pero vale la pena luchar por el sueldo. Podría ser peor. Aquí por lo menos conozco los trucos". Nos quedamos con lo que tenemos y conocemos, aun cuando nos sintamos desdichados.
El club campestre de Groucho
Dudar de si mismo es otra manera de apagar el fuego de las nuevas ídeas. ¿Alguna vez convirtió en realidad un gran invento, un proyecto o un sueño que acariciaba? Usted sabe que la idea es original, pero se pregunta: "Si la idea es tan buena,
Defender sus apuestas
"Yo pienso que todos sabemos lo que queremos hacer", le dijo Eddie Murphy a Arsenio Hall, pero el asunto es que muchas personas acostumbran a decir: "Antes de hacer eso mejor haré aquello en caso de que eso no resulte, de manera que pueda contar con algo a lo cual recurrir".
Nos tiramos agua a nosotros mismos cuando calificamos nuestro sueño de "fantasía ". Procedemos entonces a defender nuestras apuestas hasta que. finalmente, como una profecía maligna que tiene que cumplirse necesariamente por lógica, la defensa tarda cada vez más tiempo, y dedicamos cada vez menos tiempo a la apuesta. Como en el caso del aspirante a novelista cuya energía se agota tras haber pasado todo un día enseñando inglés en la escuela de secundaria, gana la defensa.
El hijo de un amigo mío soñaba con convertirse en presentador de noticias deportivas, pero como no creía que hubiese mucha disponibilidad de estos empleos, decidió defender su apuesta y empezó a vender publicidad para una emisora de TV. Su plan era aprender de los locutores a transmitir eventos deportivos durante su tiempo libre. Pero esto jamás sucedió. Tuvo que dedicar todo su tiempo a su trabajo. Varios años después llegó a ser director de ventas, y aunque su carrera iba en ascenso, su sueño se había frustrado. Hoy, aunque lamenta su previsión, sigue lanzando agua sobre sí mismo cuando dice: " Ya tengo cuarenta y un años, y creo que es demasiado tarde para empezar".
Evitar el agua
Una de las preguntas que invariablemente me hacen cuando hablo de mangueras extintoras es: "¿Qué puedo hacer para evitarlas?". Cuando la manguera apunta hacia usted o cuando usted la dirige hacia otras personas, el primer paso es reconocerla y saber que se trata de una manguera en cuanto aparezca. Así resultará mucho más fácil protegerse o cortar el agua.
Hace poco, en una reunión para estimular el desarrollo creativo de ideas sobre nuevos productos en una organización dedicada al cuidado de la salud, puse una pistola de agua en una mesa. Expliqué a los integrantes del grupo lo de las mangueras y les dije: "Cualquiera que escuche a alguien que trata de extinguir una idea, dispare". Quince minutos después, un vicepresidente hizo una observación auto desaprobatoria. Se detuvo en medio de una frase, sonrió, tomó el arma y ¡se lanzó agua! Las compuertas se abrieron y a continuación, cada vez que alguien trataba de apagar una idea, las personas hacían fila para lanzarle agua.
Esto duró unos 20 minutos. Luego sucedió algo extraño: ¡Las personas cambiaron realmente sus expectativas y su comportamiento! Comenzaron a aumentar las ideas y las sugerencias de los demás en vez de lanzarles agua. Esta fue una de las transformaciones más rápidas y sorprendentes que he visto.
El resultado de esa sesión fue el desarrollo de una línea de productos que constituye ahora la cabeza de la organización. Un resultado adicional - pero no menos importante - es que esa experiencia intensificó el trabajo en equipo, la camaradería v el buen humor. La organización sigue colocando pistolas de agua en todas las reuniones, ¡por si acaso!
Mantener vivo el entusiasmo
Para seguir afrontando los desafíos de nuestro ambiente en proceso de cambio, se necesitan pasión, decisión y valor para desafiar lo convencional. Más que cualquier otra cosa, esta chispa interior es esencial para poder actuar según los requerimientos de está é joca de gran tensión. Si el agua de las mangueras no se detiene, apagará su llama interior, humedecerá su entusiasmo y extinguirá sus sueños y su creatividad. Pero con una pequeña dosis de SNC, el agua de la manguera (he aquí por el juego de palabras) se podría extinguir.
En efecto, muchas de las técnicas y guías que se analizan a través de este libro le permitirán reconocer con mayor facilidad la manguera y evitar el agua. El tiempo y la energía que antes dedicaba a extinguir la pasión y el entusiasmo, los podrá emplear mejor avivando iniciativas, apoyando ideas y estimulando sueños e innovaciones fundamentales.
La SNC dice:
¡Avive el fuego, no lo apague!
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