Información: Desarrollo organizacional. Las 10 dimensiones de una cultura innovadora. - 11/01/2014 8:30:28
" 10 dimensiones de una cultura innovadora.Por Xavier Camps.
The Jazz Musician.
Una organización con una cultura innovadora será aquella que posea personas que muestran unas conductas específicas, y que lo hacen en un entorno organizativo que no sólo acepta estos comportamientos, sino que además los fomenta, los apoya y los premia.
Muchas empresas se jactan de poseer una cultura innovadora y así lo hacen constar en los informes corporativos y en los diferentes mensajes que lanzan a la sociedad. Sin embargo, instalarse en oficinas con grandes ventanales y con mobiliario de diseño escandinavo, tener las paredes decoradas con fotografías de Steve Jobs, Einstein y Leonardo Da Vinci, o disponer de un espacio común donde se pueda jugar al futbolín, no es lo que yo llamaría tener una cultura innovadora.
Ni tan siquiera lo es lanzar al mercado algún producto nuevo con cierta frecuencia. Todas estas cosas pueden estar presentes en una empresa innovadora, pero son sólo síntomas externos de algo mucho más profundo.
No hay duda de que se habla cada vez más de la necesidad de construir empresas innovadoras, entendiendo la palabra innovación como creación de nuevo valor. Sin embargo, en la mayoría de ocasiones, los obstáculos para llegar a obtener empresas con un ADN verdaderamente innovador, son mucho mayores de lo esperado.
A menudo, el origen de muchos malos entendidos se debe a no utilizar un lenguaje común al referirnos a un término tan abstracto e intangible como el de cultura. Una aproximación bastante extendida y aceptada es la que hace referencia a que una cultura es un grupo de normas de conducta y de los valores compartidos asociados a esos comportamientos, tal vez se pueda añadir también la importancia del clima organizativo en que esas conductas y valores se desarrollan.
Soy de la opinión que para evitar confusiones, es fundamental diferenciar una empresa que innova de aquella que es innovadora.
La primera innova según las necesidades, y normalmente de manera reactiva, y suele centrarse en sistemas y procesos. La segunda ha convertido la capacidad de innovar en una ventaja competitiva y ha sistematizado la innovación, ha creado un entorno que facilita los comportamientos innovadores de manera continuada, por lo que además de prestar atención a sistemas y procesos, se centra en las personas.
Por lo tanto, una organización con una cultura innovadora será aquella que posea personas que muestran unas conductas específicas, y que lo hacen en un entorno organizativo que no sólo acepta estos comportamientos, sino que además los fomenta, los apoya y los premia. La cultura innovadora se construye poco a poco, bloque a bloque.
En este post quiero enumerar las diez dimensiones principales que una cultura innovadora debe poseer, y que corresponden a las que utilizo en mi trabajo como consultor. Estos son los elementos que deben perseguirse cuando se pretende sistematizar la innovación. Si bien el camino que conduce a la verdadera creación de una cultura innovadora no es directo, y se debe construir a partir de la incorporación de capacidades organizativas.
Es decir, se trata de crear una cultura innovadora a partir de la acción, romper la inercia cognitiva de la empresa y de las personas que la forman, a base de ir rompiendo inercias de acción. Este es el mejor modo de terminar logrando comportamientos y mentalidades que favorezcan la innovación. En otra ocasión volveré a este punto, si bien es un tema recurrente y del que hablo también en este post anterior.
Dimensiones de una cultura innovadora:
1. Desafío e implicación:
Esta dimensión está muy relacionada con la motivación intrínseca. Es importante que las personas que formen la organización se comprometan y se sientan implicadas a abordar los nuevos desafíos de innovación. Ya sea por estar alineados con sus valores, con su pasión, por dar significado a su vida profesional, por compartir la visión a la que conducen o por sentirse desafiados intelectualmente. Si se desea motivar a través de incentivos, es recomendable premiar comportamientos, en lugar de premiar resultados.
2. Tiempo:
Es obvio que se precisa tiempo para innovar. Pese a ello, muchas empresas no dedican suficiente tiempo a la innovación. Especialmente en las etapas iniciales de reflexión y observación del entorno. Aspectos ambos clave y que ayudan a delimitar el espacio de innovación, las áreas en que se desea innovar, a establecer los objetivos que se esperan obtener, y a explorar e identificar oportunidades. El día a día, y la explotación del negocio actual termina ocupando tiempo que correspondería a la innovación.
3. Autonomía:
Si bien es importante enfocar los esfuerzos de innovación y marcar algunas direcciones, es fundamental dejar que los equipos de innovación, puedan elegir los distintos caminos que deben llevarlos a lograr los objetivos establecidos. Sin autonomía nadie dará ningún paso, se matará la iniciativa, y las cosas se seguirán haciendo como siempre.
4. Curiosidad:
Innovar implica de algún modo lograr nuevas combinaciones entre necesidades y soluciones. Muchas veces, estas nuevas soluciones caerán en la intersección de diferentes áreas de conocimiento. Por lo tanto, se debe fomentar el interés por conocer, aprender y observar más allá del departamento, de la empresa y del sector. Es tiempo de aprender, desaprender y reaprender de manera continuada.
5. Diversión y humor:
Los trabajadores de las empresas innovadoras muestran niveles de satisfacción mayores a la media, eso se debe en gran medida a que las personas se divierten trabajando, lo que aumenta su productividad. Ya sea a través de sesiones de creatividad, construyendo prototipos o debatiendo sobre que decisiones tomar, los componentes de los equipos de innovación no se sienten ahogados por una cultura que criminaliza las sonrisas y el buen humor.
En este sentido cada vez será más común introducir el concepto de gamificación en las empresas, debido a todas las ventajas que conlleva tanto a nivel del clima que se crea, como de los resultados que se obtienen.
6. Diversidad y gestión de conflictos:
Como he dicho anteriormente para innovar se deben buscar intersecciones y nuevas combinaciones. Un mecanismo clave para lograrlo es a través de la diversidad. La creación de los equipos de innovación debe tener en cuenta tantas diferencias como sea posible, disciplinas, cuestiones de género, de edad, de jerarquía, de nacionalidad, e incluso aspectos cognitivos.
El objetivo es lograr una visión holística de la solución, para lo cual es fundamental contar con puntos de vista muy dispares. La cara B de la diversidad, es que irremediablemente aparecerán conflictos. Estos no deben ignorarse, al contrario, deben abordarse de manera abierta. La gestión de conflictos es un aspecto fundamental si se quiere aprovechar el potencial que la diversidad puede aportar a una organización.
7. Reflexión y debate:
Fomentar que haya reflexión y debate es el mejor modo de alinear a las personas de la empresa, de que todas se sientan implicadas y de que nuevos puntos de vista puedan aparecer. Sin espacios para el diálogo no se lograrán intersecciones ni recombinaciones que puedan ser el punto de partida de proyectos innovadores. Todavía es demasiado común asociar el verbo trabajar con aspectos de esfuerzo físico o cuando menos de acción. En la innovación, es fundamental dedicar un tiempo a la reflexión.
8. Confianza, transparencia y seguridad:
Se deben crear entornos en los que las personas se sientan seguras de compartir sus ideas e inquietudes, donde no tengan miedo de sentirse ridículas, ni de sufrir represalias, ni de ser señaladas. También la transparencia es fundamental, compartir los objetivos de innovación, los criterios por los que son evaluadas las ideas, de modo que todas las aportaciones tengan las mismas posibilidades de ser consideradas, independientemente de su promotor.
Comunicar a las personas en que punto se encuentran sus aportaciones, y en caso de ser rechazadas los motivos que han llevado a tal decisión. Otro aspecto importante es crear un clima de confianza en que nadie sea reacio a compartir ideas, por miedo a que otros puedan apropiárselas.
9. Riesgo y experimentación:
La innovación supone asumir riesgos. Uno de los mejores modos de mitigar el riesgo, es el de experimentar. Generar muchos experimentos que aporten aprendizajes, hagan evolucionar los conceptos y acerquen a los innovadores, de manera iterativa, a la solución definitiva.
Existen muchos modos de construir prototipos de bajo coste a partir de los cuales experimentar, permitiendo así anticipar muchas de las problemáticas que la solución puede presentar, sin correr el riesgo de que estas aparezcan una vez la solución esté siendo ya comercializada. Uno de los mantra de la innovación hace referencia a este aspecto: ""falla barato, falla pronto y falla a menudo"".
10. Implementación y resultados:
No debe olvidarse que la innovación es un mecanismo para crear nuevo valor, no un fin en si misma. La empresa desea sistematizar la innovación, para lograr resultados. Esto implica tener en cuenta aspectos como la formulación de una estrategia de innovación, la instauración de mecanismos para seleccionar las ideas, y la implementación de las mismas hasta llegar al mercado.
Las ideas no valen nada si no se transforman en productos o servicios comercializables. Demasiado a menudo, al hablar de innovación se piensa en creatividad, y sin negar que es un aspecto importante, también lo es la disciplina y la ejecución. Aunque estos últimos resulten elementos menos glamurosos, sin ellos la creatividad no se convertirá jamás en innovación.
Publicado por Xavier Camps en 18:58
jueves, 5 de diciembre de 2013
Datos personales
Xavier Camps
Después de estudiar en la escuela de ingenieros de caminos, me di cuenta de que ese no era mi camino :-). Así que tras un tiempo de reflexión, decidí reinventarme. Soy licenciado en A.D.E , he hecho un Executive MBA , y he realizado también el Executive Master in Business Innovation organizado por Deusto Business School y Cambridge Judge Business School. Me dedico a la consultoría y formación en innovación y estrategia. Desde www.innoserviceconsulting.com ayudo a las empresas a crear valor a través de la innovación.
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Interesante, Píldora nº 16: Una cultura empresarial para la innovación - 13/07/2013 12:45:38
Píldora nº 16: Una cultura empresarial para la innovación ()Extracto del guión instruccional de la unidad nº 16, del curso de innovación empresarial correspondiente al proyecto TSI-010200-2008-176 del Plan Avanza (desarrollo de un contenido digital).
La unidad que nos ocupa, diseñada en noviembre de 2008 e inédita mediado 2009, apunta a los elementos culturales que caracterizan a las empresas más innovadoras. A continuación pues, una reproducción fiel, aunque parcial (al presentarse como texto lineal), del guion original subvencionado por el MITyC. Ahí va.
Naturalmente, un profesional creativo, nuestro creative worker, precisa de un entorno catalizador que impulse y celebre la llegada de novedades valiosas; precisa de una cultura innovadora en su organización. A esto nos vamos a referir en esta unidad: a la cultura catalizadora de la innovación en las empresas de diferentes tamaños: algo de lo que se han ocupado expertos de todos los continentes, llegando a conclusiones similares.
Nos dirigimos por lo tanto aquí a quienes dirigen las empresas, o poseen alguna influencia al respecto, a fin de facilitar las cosas en torno a la inexcusable innovación. Lo que sigue ha sido seleccionado por su interés:
Los seis postulados de Robinson y Stern
El decálogo de Göran Ekvall
La experiencia de John S. Rydz
Ya podemos adelantar que todos los esfuerzos habrán de apuntar al mejor aprovechamiento del capital humano, y que, pareciendo lo anterior una perogrullada, probablemente en las empresas se desaprovecha más de la mitad de este capital disponible, incluso aunque se tenga trabajando a tope a todos los trabajadores. Por otra parte, Tom Peters señalaba hace un par de años en España que en las pymes se dan las mejores condiciones para la innovación.
Los postulados de Robinson y Stern
Sin duda, las empresas están adquiriendo conciencia de la importancia de su capital intelectual, aunque quede camino por recorrer. En lo que se refiere al impulso de las ideas en pro, y en pos, de la innovación, hay que recordar que no se trata sólo de resolver original y eficientemente los viejos o nuevos problemas; las empresas precisan también de la creatividad para alcanzar nuevas metas, y explotar mejor sus ventajas competitivas.
Como grandes objetivos del movimiento innovador, podemos apuntar, en efecto, a la consecución de nuevos objetivos, la resolución de problemas, la explotación de las ventajas competitivas y la creación de nuevos elementos diferenciadores. Todo ello pensando en el futuro, en la competitividad y la prosperidad.
No descubrimos nada al decir que el movimiento innovador ha de brotar de la cultura corporativa y del proyecto de empresa; ha de inspirarse en la visión u objetivos estratégicos de la compañía y, consecuentemente, en la satisfacción de los clientes. De otro modo, podrían generarse esfuerzos desalineados. La alineación es lo subrayan Robinson y Stern en su obra Corporate Creativity un ingrediente cardinal como catalizador de la creatividad corporativa; por el contrario, la alienación conduciría a todo lo contrario.
Estando todos alineados, la denominada "tensión creativa" nos permitiría esperar una abundante corriente de ideas e iniciativas, sólo obstaculizada por algunas resistencias tangibles y psicológicas, a menudo presentes. Sí, viene a ser la famosa Ley de Ohm que aprendimos en el colegio: la corriente es igual a la tensión dividida por la resistencia.
Después del alineamiento, Robinson y Stern nos destacan dos elementos catalizadores de la innovación, en nuestra actividad cotidiana:
La dedicación a iniciativas propias, a metas que nosotros mismos hemos planteado y asumido, en vez de hacerlo a tareas proyectadas por otros; cuando así resulta posible, nos identificamos al máximo con la actividad y generamos los mejores resultados.
La dedicación informal, a ratos, esporádica, a ideas innovadoras que nos rondan en la cabeza, hasta que, quizá tras ensayos o experimentos, tengan suficiente solidez y consistencia para encarar su planteamiento formal.
No cabe sino sentirnos de acuerdo con estas conclusiones de los autores, tras su estudio de la innovación en las empresas. Cuanto más atraídos nos sintamos por las metas perseguidas, más capital humano invertimos, incluso aunque no tengamos un líder al que seguir: nos basta con el magnetismo de las metas.
Por otra parte, no cabe duda de que el ensayo, la experimentación, el dejarnos guiar por el pensamiento exploratorio, indagador, conectivo e inferencial, la receptividad a las señales de la intuición genuina…, todo ello, suele acabar resultando rentable, y nos acaba pareciendo que eran las ideas y los descubrimientos los que nos andaban buscando a nosotros.
No parece nada gratuito que, así como se defiende en nuestros días el aprendizaje informal en las empresas, o la constitución de equipos de trabajo libres de rigideces formales (adhocracia), también defendamos la actividad libre tras la obtención de novedades valiosas. De hecho, la ventaja del inconsciente en la generación de ideas es que se maneja lejos de los controles formales de la razón analítica.
Un cuarto postulado: la serendipidad. Ya nos habíamos ocupado nosotros de la serendipidad o serendipia (del inglés serendipity) en este curso, y en efecto podemos hablar de numerosos descubrimientos serendipitosos, es decir, fruto de la afortunada casualidad, desplegada en presencia de un individuo sagaz que sabe aprovechar sus oportunidades.
Serendipitosos fueron, entre otros, descubrimientos tales como el velcro, el teflón, el caucho vulcanizado, la penicilina, el rayón, el pegamento de cianoacrilato, la sucralosa, el horno de microondas, la aspirina, los rayos X y aun, si se quiere, América; pero en realidad casi todos hacemos pequeños hallazgos casuales a veces (también al navegar por Internet), y luego les damos alguna aplicación.
Por una parte, la forma de trabajar en la empresa ha de favorecer este tipo de descubrimientos, y por otra y llegado el caso, todos nosotros hemos de saber aprovecharlos sagazmente, poniendo quizá en marcha el pensamiento conectivo, la perspicacia, la intuición… Se trata de encontrar la mejor aplicación de cada sorpresa útil.
Robinson y Stern vienen a decirnos que en bastantes de las innovaciones que estudiaron había presencia de serendipidad, y no sorprende que así sea. Seamos todos buenos observadores, para no perder ningún detalle extraño que se produzca a nuestro alrededor, porque queda todavía mucho por descubrir.
Parece oportuno recordar alguna definición reciente y curiosa de serendipidad. Dice Glauco Ortolano, profesor en la Universidad de Oklahoma: "Serendipidad es la facultad de encontrar cosas que no sabíamos que buscábamos". Pero también disponemos de definiciones más curiosas, como la del investigador Pek van Andel, de la Universidad de Groningen: "Serendipidad es como buscar una aguja en un pajar, y encontrar a la hija del granjero".
Quinto elemento: los estímulos diversos. Efectivamente, no cabe esperar muchas novedades de una organización carente de estímulos… Pero, ¿a qué se refieren exactamente Robinson y Stern? A las relaciones, al flujo de información y conocimiento, al contacto con el mundo exterior, a la participación en cursos y seminarios, a la asistencia a conferencias, jornadas, congresos, a la mera navegación por Internet en busca de información valiosa.
Hay personas que llevan a sus organizaciones informaciones y conocimientos interesantes, sin que su contribución sea reconocida; puede que incluso sean objeto de rechazo y maledicencia. Sin embargo, la de aportar información de interés es una práctica común en las organizaciones inteligentes, para la generación de estímulos. No es sólo cosa de los jefes: es de todos.
La mera asistencia a cursos programados en la formación continua no resulta siempre efectiva o suficiente a este fin, aunque contribuya al aprendizaje permanente. ¿Por qué? Porque estos cursos podrían estar orquestándose dentro de una "rutina", y a veces presentan contenidos desactualizados, que no generan suficiente impacto.
No hablamos sólo de la llegada de nuevos conocimientos, sino especialmente de cierto tratamiento de choque, que conjugue la sorpresa con el interés; que extienda horizontes; que nos haga pensar, idear, imaginar. A veces, el impacto es causado por una mera reflexión oportuna, e incluso una frase célebre o ingeniosa bien traída. Por oportuno ejemplo: "En el aprendizaje, leer sin pensar es un esfuerzo vano". ¿Reconocen al gran filósofo chino (Confucio)? ¿Meditan ustedes a lo largo de este curso?
En efecto, hablamos de estímulos al pensamiento, a la inteligencia; sin los necesarios estímulos, algún órgano vital se nos podría atrofiar (nos referimos al cerebro). Si su entorno no le estimulara, búsquese usted las fuentes, pero intensifique el cultivo de su pensamiento.
Sexto postulado: la comunicación interna. Las empresas, sobre todo las grandes, a menudo orquestan la comunicación interna como si se tratara de una liturgia de acompañamiento a una doctrina; esta comunicación interna "litúrgica" puede resultar útil a otros fines, pero no al de la creatividad corporativa. Robinson y Stern nos hablan de comunicación interna espontánea, fluida, libre, orientada a la tarea, enriquecedora, estimulante.
Verdaderamente, el tema de la comunicación interna constituye una asignatura pendiente en las organizaciones, y puede que tenga que ver con la propia naturaleza jerárquica, política, de éstas. Así como una dictadura controla el flujo de la información, y no ocurre así en una democracia, hay también sensibles diferencias entre unas empresas y otras: la situación suele variar entre lo muy malo y lo regular, sin descartar la excelencia.
Sólo las empresas más sanas e inteligentes, con personas íntegras y capaces, parecen desplegar un esfuerzo de comunicación interna auténtica; pero siempre hay que contar con las actitudes de las personas. En efecto, incluso en empresas comunicacionalmente mediocres, pueden darse microclimas saludables si convergen factores favorables.
Sin una buena comunicación interna en la empresa, un profesional podría tener ideas o iniciativas innovadoras y no atreverse a formularlas. Podría formularlas y perderles la pista; podría reencontrarlas tiempo después, desvirtuadas o adulteradas; podría incluso diluirse la autoría de la iniciativa. En realidad, se trata de una apuesta de la Dirección: se impulsa o se restringe la comunicación interna, y se asumen los resultados correspondientes.
Recordemos que los seis elementos que Alan Robinson y Sam Stern destacan, tras el propósito de catalizar la innovación, son:
El alineamiento de las personas tras el futuro deseado para la compañía.
El protagonismo de los individuos en los proyectos o tareas que desarrollan.
La dedicación de algún tiempo a experimentar, ensayar, idear, pensar en cambios valiosos.
El valor de la serendipidad y el interés de su cultivo.
La generación de estímulos intelectuales que impulsen el pensamiento creativo.
La comunicación interna fluida y espontánea, en clima de confianza.
Otros autores hacen diferentes despliegues de la cultura organizacional, pero este enfoque de Robinson y Stern, formulado desde la experiencia de las empresas innovadoras que estudiaron, parece muy práctico y de valiosas conclusiones.
El decálogo de Göran Ekvall
Para el profesor sueco Göran Ekvall, una cultura catalizadora de la innovación supone una forma de trabajar que incorpore:
1. La involucración y el compromiso de las personas.
2. La autonomía en el desempeño profesional.
3. El tiempo para pensar.
4. La receptividad institucional a las nuevas ideas e iniciativas.
5. La ausencia de conflictos interpersonales arraigados.
6. La comunicación abierta y fluida.
7. Las emociones positivas.
8. La posibilidad de asumir riesgos.
9. El dinamismo funcional (evitación de la rutina).
10. La confianza y franqueza entre todas las personas.
Se trata de otra forma de decirnos cosas que, además de derivarse de la investigación y la experiencia, encajan en el sentido común; pero, así como Robinson y Stern nos ofrecían hace unos diez años una especie de denominador común en las circunstancias de los casos que estudiaron, Ekvall pareció enfocar más directamente, hace más de 20 años, el entorno de trabajo del individuo creativo.
A partir de los anteriores indicadores, el equipo de Ekvall desarrolló un cuestionario para medir la cultura innovadora: el CIQ (Climate for Innovation Questionnaire). Se trata de una aportación que pronto contó con la atención de la American Management Association, y de expertos de otros países. En definitiva, vale la pena que los ejecutivos se pregunten sobre la catálisis de la innovación y, en caso necesario, desplieguen una encuesta.
Naturalmente, las empresas que pasen encuestas a sus empleados han de obligarse a incorporar mejoras; si después de una encuesta, la empresa dejara las cosas como estaban, entonces la situación empeoraría, fruto de la frustración de expectativas creadas. Pero la mejora siempre es posible, y además rentable.
En cuanto a los diez indicadores, hay ciertamente (décimo indicador) empresas que establecen la desconfianza como norma, y casi siempre parecen encontrar motivos para desconfiar de sus personas; las hay también que no son receptivas a las iniciativas (cuarto indicador) de sus profesionales, y aun las sofocan; hay igualmente jefes que parecen generar ellos mismos los conflictos interpersonales (quinto indicador) en sus áreas; hay asimismo empresas que parecen elegir las emociones negativas sobre las positivas (sétimo indicador), y cultivan el temor, la compunción, la frustración, etc.
Pero afortunadamente no son tantas las empresas a que nos referimos, y hay otras muchas que pasarían holgadamente el examen de Ekvall, es decir, que apuestan por el capital humano en sus iniciativas innovadoras. Podemos hacernos final y legítimamente una pregunta: las empresas innovadoras, ¿se sienten orgullosas de su cultura, o se arrepienten de haberla implantado? ¿Qué cree usted?
El compromiso es el primer elemento del decálogo de Ekvall. Se diría que, en el pasado, el compromiso, tal como lo entendemos, venía marcando la frontera entre el "nosotros" y el "ellos" en las organizaciones, es decir, entre directivos y trabajadores; pero quizá hoy debamos pensar en un compromiso extensible a todas las personas; en una empresa de individuos comprometidos; en un colectivo alineado y sinérgico, tras objetivos de prosperidad.
Naturalmente, el grado de compromiso puede ser diferente en cada persona, y así caben expresiones como las siguientes, en una escala de menor a mayor (Por un compromiso más profesional de los trabajadores, revista Dirigir Personas, J. Enebral, 2008):
"Me pagan, vengo todos los días y hago mi trabajo".
"Me gustan mis compañeros y mi trabajo, y lo hago lo mejor que puedo".
"Me surgen oportunidades de aprender y desarrollarme".
"Me parece un proyecto estimulante y celebro formar parte de él".
"Asumo convencido responsabilidades colectivas tras los resultados".
Se diría que, en la cultura empresarial que estamos identificando, encajarían los niveles de compromiso 4 y 5, para profesionales técnicos y para directivos, respectivamente. A este compromiso organizacional, ya estudiado entre otros expertos por Meyer, Allen, Baker, Mathieu o Zajac, nos referimos como idóneo en la empresa innovadora. Obsérvese que en estos niveles se hace mención al proyecto de empresa, a las metas, a los resultados.
Obviamente, ningún trabajador se sentiría muy comprometido si hubiera de limitarse a obedecer, o si, por ejemplo, observara conductas corruptas en los ejecutivos: pensaría que, más que compromiso, se le pide complicidad; pero es que la cultura que se postula supone la confianza entre las personas, y por ello su integridad.
Para Charles Prather y Lisa Gundry, de la American Management Association, la posibilidad de asumir riesgos es quizá el elemento más importante del decálogo de Ekvall. Si, ante un intento innovador que fracasa, la Dirección buscara el error y el culpable, en vez de centrarse en investigar los hechos y aprender de la experiencia, entonces es evidente que la iniciativa innovadora quedaría inhibida, sofocada, en toda la organización.
La empresa debe contar con que, junto a aciertos de diferente alcance, habrá asimismo desaciertos. Obviamente, las iniciativas han de ser debidamente estudiadas antes de implementarse, pero esto sólo reduce, no elimina, la posibilidad de fracaso. No cabe duda de que para sobrevivir hay que arriesgarse, y desde luego hay que obtener todo el provecho de los errores (aprender), como de los éxitos. Ambas cosas, errores y aciertos, generan enseñanzas valiosas que han de registrarse para siempre en el acervo de experiencias de la empresa.
La Dirección no puede quedarse aquí en declaraciones vacías de significado, en relación con la tolerancia de riesgos, ni puede reservarse para sí todas las decisiones y responsabilidades sobre los cambios, porque generaría en los demás una sensación de impotencia, de falta de autonomía, que igualmente causaría la inhibición de iniciativas. Por la innovación, hay que apostar. Ésta es la cuestión y cabe insistir en ello: por la innovación hay ciertamente que apostar.
Las organizaciones inteligentes apuestan con ventaja, porque su cultivo del capital humano permite incrementar la previsión y prevención de fallos y fracasos; todas las personas piensan y anticipan, no por temor a reproches, sino por el afán de logro que las guía tras las metas compartidas. Por el contrario, en una organización que evita riesgos (risk-avoiding climate), todo el mundo intenta cubrirse antes de tomar una decisión: se crean comités, se desvirtúan los cambios, etc.
La experiencia de John S. Rydz
No todos los ejecutivos deciden formular sus experiencias en un libro, ni siempre que lo hacen enfocan los temas más interesantes para sus lectores; a veces, se mezcla el concepto de libro de memorias, con el de conclusiones aleccionadoras sobre temas específicos. Pero hay sin duda auténticos tesoros que hemos de agradecer a sus autores: es el caso de "Managing Innovation", de John S. Rydz (no lo hemos encontrado editado en español, pero conseguimos un ejemplar de la edición original).
Ejecutivo en empresas innovadoras como Emhart, Singer y Diebold, entre otras, el autor, ya desde las primeras páginas del libro, despliega cuatro mandatos plenos de significado:
Hazte la pregunta de la innovación: ¿existe una forma más barata, rápida y efectiva de hacer las cosas?
Piensa en función de los resultados perseguidos y no del producto que empiezas a considerar obsoleto.
Penetra en la raíz de cada problema o desafío, para generar los niveles de calidad que te hagan competitivo y ganador.
Haz de la innovación una segunda tarea natural, una segunda perspectiva para encarar cada jornada de trabajo.
John S. Rydz relaciona estas técnicas con la estrategia del salto cuántico que caracteriza a la innovación, e insiste en que el cliente debe estar presente en nuestra cabeza, al desplegar todas nuestras iniciativas al respecto. Pero insiste, sobre todo, en que no deberíamos hablar de gestión de la innovación, sino de "cultivo" de la misma, ni deberíamos hablar de gestión de las personas, sino de "catálisis" de su expresión profesional.
Veamos qué nos quiere decir John S. Rydz al respecto. Al hablar del cultivo de la innovación, el autor sostiene que ésta ha de ser vista como un proceso continuo y no como un suceso ocasional. Para garantizar la solidez de la cultura innovadora, para impulsarla y sostenerla, puede resultar útil lo señala el autor una cierta estructura, una cajita en el organigrama. No hablamos aquí de los centros de investigación y desarrollo, sino de oficinas dedicadas a nutrir la cultura innovadora.
Nosotros podemos añadir reflexiones en torno a la creación de este tipo de áreas, y el nombramiento de responsables. En verdad estas unidades funcionales pueden resultar útiles…, si no se adulteran o desvirtúan. No debería haber ningún responsable de calidad que se atribuyera el mérito de que las cosas se hicieran bien, ni debería haber ningún responsable de formación que se atribuyera el mérito de que las personas estuvieran bien formadas. En las empresas excelentes, la formación, la calidad, y desde luego la innovación, apuntan, como responsables, a todas las personas de la organización.
De modo que, en su caso, la oficina para la innovación ha de saberse al servicio de las personas, y no al revés; más allá de generar nuevas liturgias, ha de desplegar iniciativas alentadoras y bien recibidas por las personas. Esto forma parte del "cultivo" de la innovación y de la "catálisis" de las personas: dos palabras que Rydz llena de significado.
Desde luego, el autor nos habla del necesario apoyo real (económico) de la Alta Dirección a las iniciativas de innovación, de la libertad para asumir riesgos, del reconocimiento debido a los innovadores, y asimismo de los cinco dominios críticos del cambio:
§ la tecnología;
§ la evolución demográfica;
§ los nuevos valores;
§ las nuevas regulaciones (leyes), y
§ la globalización.
Mensaje final
Hasta aquí el extracto anunciado. Naturalmente, el aprendizaje es un proceso, y hay mucho más que aprender y reflexionar en torno a la cultura empresarial que cataliza la innovación; pero esta síntesis basada en autores como Robinson, Stern, Ekvall y Rydz me pareció una aproximación positiva. Puede que haya muchos empresarios y directivos que conozcan los textos de estos autores y otros igualmente interesantes, o que posean ellos mismos ideas muy precisas y acertadas sobre la catálisis de la innovación; pero ojalá sea bienvenido este recuerdo que someto a su consideración.
Contenido enviado por: José Enebral
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