Noticia, Cómo hacer que los clientes le quieran - 18/12/2015 4:15:06
"A medida que se acerca el año 2016, todas las empresas se centran en alcanzar nuevos éxitos y superar los fracasos de este año que está a punto de finalizar. El centro de las preocupaciones seguirá siendo encontrar esa ventaja competitiva que nos desmarque de nuestros competidores y que a su vez nos ayude a ...La entrada Cómo hacer que los clientes le quieran aparece primero en Marketing Directo.
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Que opina? 8 claves para triunfar en ecommerce según Porter Erisman, ex vicepresidente de Alibaba - 03/12/2015 11:22:00
"Aunque en su libro Alibaba"s World reúna muchos más consejos para triunfar en ecommerce, Porter Erisman, ex vicepresidente de Alibaba, compartió con los asistentes a FICOD las 8 claves principales que según este especialista en comercio electrónico condujeron al grande chino a su posición de liderazgo actual, con una estrategia diferenciada a Amazon y Ebay, sus principales competidores.Una compañía que consigue vender el "Día del Soltero", en tan solo 24h, 14,3 billiones de $ (lo mismo que El Corte Inglés en todo el año), siendo el 71% de ventas móviles y recibiendo 120.000 pedidos al minuto, es sin duda un auténtico éxito mundial que puede decirnos mucho sobre cómo triunfar en ecommerce . Ahora, continúa evolucionando con servicios para como Taobao.com, Alipay.com y Tmall.com, que son distintas ofertas para que una empresa extranjera pueda vender a través de Internet en China.
Soñar grande, muy grande. Es decir, no quedarnos en un comercio limitado a nivel geográfico. Internet es global, nuestro comercio puede ser global. Por eso es importante no ponernos fronteras a la hora de comercializar online.
No hay que subestimarse, ni a sí mismo ni al equipo con el que trabajamos. Todos podemos llegar tan alto como queramos, no necesitamos tener una trayectoria como emprendedores. Hay muchos emprendedores que han triunfado y nacido de la nada, como es el caso de Jack Ma, fundador y presidente del Grupo Alibaba, que antes era profesor de inglés.
No hay que sobrevalorar a la competencia. Al igual que nosotros no somos perfectos, ellos tampoco. Todos tenemos un punto débil y de las debilidades de nuestra competencia nosotros podemos lograr una ventaja competitiva.
Crea una compañía pensando en su supervivencia a largo plazo, al menos 102 años. Y es que actualmente vemos startups que nacen con tanto apremio como mueren, y la clave para generar riqueza y empleo es mantener el éxito cuanto más tiempo mejor.
Si el problema es grande la oportunidad será grandiosa. Conseguir un buen negocio consiste básicamente, en resolver problemas de manera formidable.
Aprender de los competidores, pero nunca copiarles. Realizar un buen análisis de lo bueno y lo malo nos permite encontrar oportunidades de negocio.
Encuentra la oportunidad en la crisis. Cuanto peor estar las cosas, más posibilidades tenemos de ofrecer cosas nuevas. En la crisis económica de España hay múltiples posibilidades para generar negocio y sacar partido a la situación.
Céntrate en el consumidor, el resto ya vendrá solo. Más que hacer el negocio que tú quieres, la idea es hacer el negocio que ellos (tus clientes) quieren y necesitan.
¿Y tú, piensas triunfar en ecommerce? No dudes en aplicarte estos consejos, compartirlos con tu equipo y otros emprendedores que conozcas y busquen un hueco en el mundo del comercio electrónico. También puedes compartir tu opinión en este post sobre los consejos o añadir tantos quieras.
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Que opina? Compitiendo por el Futuro, de Hamel y Prahalad. Los 14 procesos claves. - 16/11/2015 11:27:37
" Compitiendo por el futuro (Hamel y Prahalad).Por J. Daniel Blanco.
Calidad, Estrategia y Liderazgo.
Gary Hamel y C. K. Prahalad delimitaron en este libro en 1995 la estrategia final que debe seguir una organización con el objetivo de crear los mercados del mañana, delimitando que el mejor modo es reinventarse teniendo presente nuestra acción a largo plazo*.
Nota*. Aunque el futuro siempre parece alejado, como consecuencia de la necesidad de lo inmediato, representa un factor que debe tenerse en cuenta para permanecer en el negocio.
Hamel y Prahalad defienden que la mejor ventaja competitiva de una empresa es su visión de futuro, buscando en nuestro ADN aquello que podemos efectuar mejor que nuestros competidores y que sea difícil de emular por ellos. La consideración del entorno cambiante (cada vez más rápido) nos obliga a considerar que nuestros factores de éxito presentes deberán ser adaptados e incluso cambiados con el fin de mantenernos en el mercado.
También se impone la consideración como un conjunto de recursos alineados de la entidad (y no como un grupo de actividades independientes) con el fin de poner en juego todos nuestros activos internos, tangibles e intangibles, y generando un liderazgo compartido por toda la empresa.
Los líderes deben plantearse dos tareas:
La primera visualizar como será su empresa o negocio dentro de diez años (independientemente de una gran empresa, una pequeña compañía o un profesional autónomo) esto requiere elevarse por encima de los asuntos que nos ocupan en el corto plazo y situarse en una localización algo más lejana.
La segunda acción consiste en determinar qué somos y nuestra capacidad de volvernos diferentes y diferenciarnos pues el liderazgo actual no asegura el mercado del futuro*.
Observación*. Ambos autores defienden que la transformación de la organización puede efectuarse mediante la planificación de objetivos a medio y largo plazo pudiendo ser revolucionarios pero de aplicación evolutiva. Las entidades deben definir sus propios procesos con objetivo de llegar a tiempo al mercado para superar a su competencia.
La estrategia empresarial y el liderazgo pasan a entenderse como el modelo de llevar a la organización a un escenario muy diferente del existente en la actualidad y donde se encuentran las oportunidades de negocio.
La gestión de los recursos con los que la entidad cuenta, así como la consecución de aquellos que le faltan, se convierte en el punto central a considerar por la Dirección (o direcciones) ya que la combinación y concentración de dichos recursos generarán las competencias esenciales necesarias de modo que la empresa pueda "prever" (y en la medida de lo posible configurar) el futuro.
Pronosticar el futuro
Esta dinámica obliga a los líderes de las organizaciones imaginar y configurar lo que está por llegar además de gestionar sus sistemas de trabajo y elevar su eficiencia.
Se determinan tres cuestiones* clave para la Dirección de las empresas:
Estimar el tiempo que se dedica a cuestiones externas a la organización como las implicaciones de los nuevos adelantos tecnológicos, los cambios en nuestro sector, la evolución y movimientos de la competencia, las evolución de la normativa y legislación, las necesidades y gustos de nuestros clientes, etc.
La consideración de cómo el mundo puede cambiar en cinco o diez años. Este punto está fuertemente ligado con el anterior pues la evolución de los "aspectos externos" a la organización condicionarán (o deberían condicionar) nuestra estrategia de negocio. El análisis de nuestros puntos fuertes y débiles se convierte en vital para evolucionar hacia el futuro.
El tiempo invertido en contrastar la propia perspectiva del futuro con los que nos rodean de modo que se tenga una idea compartida de lo que está por venir. El objeto es crear una visión común y eliminar el sesgo que nuestra percepción particular impone al "futuro posible".
*Nota. Los autores determinaron en su estudio que estas tres preguntas representaban no más del 3 % del tiempo de la alta dirección.
La respuesta a estas preguntas enlaza con la determinación de cuáles son los conceptos que nuestro producto o servicio en el futuro debe tener, qué competencias básicas necesitamos desarrollar, que alianzas o relaciones necesita nuestra empresa conformar y que líneas de desarrollo debemos proteger y fomentar en nuestra organización.
Transformar la empresa
Las empresas deben ser capaces de llegar al futuro efectuando acciones más allá de la restructuración y la reingeniería. En relación a la primera existe más de un camino para la mejora de la productividad siendo el más transitado la reducción del tamaño, la supresión de elementos, reducción de personal, etc. en contra de buscar las nuevas oportunidades, la anticipación a las nuevas o modificadas necesidades de los clientes y la inversión en nuevas competencias para sus empleados.
Por otro lado y en relación a la reingeniería en muchas ocasiones implica conlleva el ponerse al día con el objetivo de poder competir en nuestro mercado al menos en igualdad de condiciones de modo en que en muchas ocasiones se trata de corregir los fallos del pasado y no en crear los mercados del futuro*.
Observación*. En relación a este particular un claro ejemplo son los sistemas de calidad en muchas organizaciones que buscan su enfoque a procesos y la búsqueda de la eficiencia (tal y como están configurados sin entrar en la estrategia global de la empresa) representan el precio de entrada en un determinado mercado. Es de mencionar que la nueva versión de la norma de 2015 se sitúa en la línea de observar (al menos a corto plazo) el conjunto de factores externos que pueden afectar al desarrollo de una entidad lo cual es un buen punto de partida para ampliar el enfoque del sistema de gestión.
La transformación de la empresa debe impulsarse considerando el punto de vista del futuro del negocio donde operamos considerando:
La imagen de nuestro sector en un horizonte de cinco a diez años.
Las actuaciones que debemos desarrollar para asegurarnos que el sector evoluciona de un modo ventajoso para nuestra organización.
El conjunto de habilidades y capacidades que necesitamos desarrollar para situarnos en una buena posición en el futuro previsto.
El modo de organizar nuestra empresa para que las oportunidades que se presenten puedan encajar en nuestro sistema de trabajo.
Desarrollar permanentemente
Un punto a considerar es que la primera tarea de los líderes de las organizaciones es la de reunir la "sabiduría colectiva" existente en la entidad, la preocupación por el futuro y la búsqueda de dónde se sitúan las oportunidades no son "terreno acotado" de ningún grupo o estamento de la empresa ya que personas y trabajadores de todos los niveles de la estructura de la organización pueden ayudar (y deben) a definir el futuro.
El desarrollo de cualquier empresa debería efectuarse teniendo en cuenta el futuro que se avecina siendo un proyecto sostenido y continuo por un debate y reflexión continua en la empresa, se debe:
imaginar las cosas que podrían suceder y retroceder para identificar lo que necesitamos,
agrandar el horizonte de oportunidades considerando la empresa como un grupo de competencias,
explorar las oportunidades que existen en torno a nuestros productos o servicios (los llamados espacios en blanco),
ir más allá de nuestro concepto de producto o servicio comprobando su funcionalidad y posibilidad de nuevos usos o empleos,
desafiar los supuestos precio/desempeño que puede provocar una revolución total en el mecanismo de fijación de precios pues un fuerte descenso en un producto o servicio puede generar un mercado en masa,
valorar el eclecticismo pues un conjunto de personas diferentes ofrece una visión de trabajo desde múltiples perspectivas increíblemente valiosa y
llevar la contraria mediante el desafío e incluso rotura de reglas existentes.
"Allí donde hay una empresa de éxito alguien tomó alguna vez una decisión valiente". Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco
Autor: J. Daniel Blanco
lunes, 9 de noviembre de 2015
Daniel Blanco
Trabajo en Autónomo
Estudié en ETS Ingenierios Agrónomos
Vivo en Madrid
https://plus.google.com/+DanielBlancoAlonso/posts
Licencia:
No especificada.
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Fuente: Calidad, Estrategia y Liderazgo
Imagen: Competitive Intelligence
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Summary of the book:
A highlighted summary of the book, Competing for the Future, by Gary Hamel and C.K. Prahalad, published by Harvard Business School Publishing. The statements are key points of the book as determined by James Altfeld and have been made available at no charge to the user.
Edición en castellano:
Compitiendo por el futuro. Estrategia crucial para crear los mercados del mañana. Gary Hamel y C.K. Prahalad. Prólogo de Eduard Ballarín. Ariel Sociedad Económica.
Del mismo autor:
Daniel Blanco:
- Compitiendo por el Futuro, de Gamel y Prahalad. Los 14 procesos claves
- Mintzberg: 6 Estructuras, 6 mecanismos de coordinación y 6 configuraciones
Artículos relacionados:
- Compitiendo por el Futuro, de Gamel y Prahalad. Los 14 procesos claves
- Rohit Bhargava: Cómo predecir el futuro observando las tendencias No Obvias
- Guía de Pensamiento Estratégico, (II) en Occidente, y 5 principios nuevos
- Estrategia y complejidad: 6 claves de la gestión de la incertidumbre
- El pensamiento estratégico: Cinco claves para pensar estratégicamente
- Juan Carlos Cubeiro: Reseña de ""La Reinvención del Management""
- El nuevo management de Gary Hamel: (II). Síntomas, errores, capacidades
- Las 7 visiones estratégicas que nos legó C.K. Prahalad (QEPD)
- Una fuente de innovación: La base de la pirámide C.K. Prahalad
- Gary Hamel: Entonces ¿Cuál es el futuro del Management?
- Los nuevos centros de la estrategia: Entrevista a C.K. Prahalad
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Que opina? Dile adiós al Moto G: Lenovo mata al Moto E y Moto G de su lineup, según reporte - 12/01/2016 9:58:59
Esto es lo que Motorola me dijo al respecto
“El comentario de Xudong fue mal interpretado por la prensa china. Queremos reforzar que Moto G y Moto E forman parte del portfolio global de MBG (Mobile Business Group) para 2016”.
Las noticias que nos llegan a inicios de este año para fans de Motorola siguen siendo bastante tristes. Primero, nos enteramos que el branding, la marca Motorola iba, poco a poco, a pasar a segundo plano, para potenciar la marca Lenovo ?Lo cual no nos sorprendía mucho, pues era algo que habría de esperarse tras la adquisición de Motorola por parte de Lenovo. Igual fue motivo de tristeza, teniendo en cuenta que Motorola es una de las empresas que más innovó en el mundo de las telecomunicaciones. Es, en esencia, la empresa que inventó al teléfono celular. ?Pueden leer la postura de Motorola al respecto, al final de esta nota.
Lo que sí es nuevo, sin embargo, es que en una reciente entrevista, se parece haber confirmado la muerte de Moto E y Moto G. En una entrevista dada para un medio chino, Chen Xudong, cabeza de la división de móviles en Lenovo, dijo que el Moto E y Moto G desaparecerían, para ser fusionada con la línea de smartphones de Lenovo, la cual ocuparía la gama baja (los teléfonos …Vibe…? de Lenovo). (aquí la entrevista). No nos queda claro, sin embargo, si esto se refiere sólo al mercado chino, o afectará al mercado global, así que actualizaremos el post cuando Motorola tenga una postura oficial.
Aparte de esto, se confirmaron algunas cosas interesantes. Para empezar, el equipo de Motorola se enfocará ahora en teléfonos de gama alta (el Moto X). El equipo de este año ostentará por fin?un lector de huellas digitales – característica que muchos extrañamos de los equipos del 2015. También comentó sobre la posibilidad de tener un equipo de 4.7…?, como el Moto X. O mejor dicho, sobre la imposibilidad de tener uno; Xudong mencionó que el mercado no busca equipos de este tamaño, que sólo son populares en ciertas partes de Europa, y que se enfocará en equipos de 5 pulgadas, para arriba.
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De ser cierto, o de confirmarse que esto afectará a todas las regiones, será una gran pena, ya que el Moto G ha sido, a la fecha, una de las mejores alternativas de smartphones, cuando buscamos uno de gama media / media baja. Esperamos que Lenovo pueda, al menos, igualar el nivel de calidad / precio que Motorola alcanzó, con su línea Vibe.
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via?
Nota de Prensa:
El siguiente capítulo de Motorola como marca?
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A medida que trabajamos juntos de forma más estrecha, desde Motorola y Lenovo buscamos optimizar nuestro portafolio de productos y enfocarnos? en dos submarcas de productos – Moto y Vibe (conocida como Le Meng en China).? En los últimos días, muchos artículos y posts en blogs se centraron en el hecho de que como parte de estos planes, la marca …Motorola…? pasará a ser menos central para nuestro marketing.? Nos gustaría agregar un poco más de contexto a estos informes.
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En primer lugar, y más importante, Motorola Mobility está aquí para quedarse. De hecho, en agosto pasado Motorola Mobility asumió un rol mucho más central en el negocio de smartphones de Lenovo. Como una subsidiaria totalmente integrada, seguimos siendo el motor de la ingeniería, el diseño y la fabricación de todos los smartphones y wearables del Grupo de Negocios Móviles de Lenovo (MBG, por sus siglas en inglés). El legado en ingeniería de Motorola es muy importante para todo este esfuerzo, y eso no va a cambiar.
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Sin embargo, las marcas deben evolucionar, y las nuestras lo han venido haciendo desde hace algún tiempo.? A lo largo de los años, hemos realizado cambios en la fuente y el color de nuestra imagen,? y más recientemente hemos tomado la decisión estratégica de centrarnos en “Moto” como nuestra marca de producto principal. “Moto” es sinónimo de Motorola, y transmite la marca Motorola a los consumidores de una manera contemporánea y atractiva. Eso no fue lo único que evolucionó …" el logo de la M (llamado también …alas de murciélago…?) fue por muchos años azul o rojo estático, y hace un tiempo lo hicimos divertido y colorido. Ese símbolo, que ha pasado a representar la marca “Moto”, continúa desempeñando un papel prominente, y permanecerá en nuestros productos y en nuestro marketing.
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Ahora bien, dado que tenemos que pensar de manera más integral sobre todo nuestro portafolio de smartphones, hemos decidido centrar nuestros esfuerzos de marketing en “Moto” y “Vibe”, como nuestras marcas estrella de smartphones a nivel mundial. Al mismo tiempo, no abandonaremos la icónica marca Motorola. A pesar de que la marca no será el foco de nuestras campañas de marketing, seguirá siendo utilizada en el packaging y en otras partes, con el fin de garantizar que no se pierdan su rica historia y asociación. El legado y la plusvalía asociados con la marca Motorola también perdurarán a través de nuestros licenciatarios.
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También utilizaremos la marca Lenovo al máximo, dado que participamos en uno de los negocios más competitivos del mundo. Durante el último octubre, Lenovo fue reconocida como una de las 100 mejores marcas globales según Interbrand. Somos una de las pocas compañías de tecnología que pueden ofrecer a las personas una completa experiencia? de PC + tablet + smartphone y creemos que ello es una ventaja competitiva importante.
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Este último paso tiene que ver con el camino hacia dónde enfocaremos nuestras actividades de marketing de marca en el futuro.? Ello será en nuestras dos marcas estrella de smartphones: Moto y Vibe, con la marca corporativa Lenovo vinculando todos nuestros productos de consumo y comerciales de manera más integral.
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El legado de Motorola es muy cercano y querido para nosotros como diseñadores de productos, ingenieros y empleados de Motorola, y claramente es importante para muchos de ustedes que han tenido extensas relaciones con nosotros.? Planeamos continuarlo bajo nuestra empresa matriz, Lenovo.?
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